课程特色与背景
问题：
一、为什么做了一轮又一轮的流程，但效果却总是不好呢？
二、为什么设计一套又一套的制度和标准，却总是被束之高阁呢？
三、为什么建设各类管理体系时只关注设计和优化，却总是忽视落地执行呢？
四、为什么还在抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？
五、为什么变革了一轮又一轮，却总是难以奏效呢?
很多企业总是一成不变的在职能管理思想禁锢下开展流程管理，导致了一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，根本原因就是他们（有一些中国咨询公司也是这个样子）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽略了如何使流程真正在组织有效的执行和可靠的落地！
——带您跨入21世纪：流程型组织时代
“流程是组织最重要的资产与核心竞争力，
往往却是被企业忽略或无法有效管理的部分，
然而它对战略执行结果始终具有决定性的影响！
流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效与核心竞争力！”
【背景】
实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力，也是对一切组织的共同挑战。当前，现代管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是“药方”，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理永远是其他管理的基石！
多年以来，如何建设流程管理体系一直是一个困扰很多企业的难题，很多组织往往是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是他们却忘记了——流程管理体系建设是一项需要永续开展的工作，需要靠企业或组织自身才能达成目标；目前，各类组织普遍认识到流程管理的极端重要性，但是却因缺乏专业人才，导致实施困难甚至失败。
我们多年来一直应用并且向各类组织推荐的这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，早已广泛应用于国际、国内知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等，中石化、中石油、中国建设银行、中国电力、中国移动、海尔等。
【课程优势】
国际领先的BPM理念、方法、工具——早已被世界上近千家知名企业采纳（丰田、雀巢、思科、SAP、世界知名银行等）；
科学的BPM设计方法——流程梳理、流程设计、流程优化、流程指标PPI
有效的BPM监管机制——专门的监管部门职责、监管点设计、监督执行方法
国际知名企业案例分享——具有超强的震撼力；
长期的理论研究与实战经验——理论、方法、工具与当前的环境和充分的案例相结合，深入浅出，易于理解。
【课程价值】
了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织
理清流程、战略、指标和IT系统的关系
区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程、制度与流程的关系
掌握组织流程管理体系建设方法
认识21世纪流程型组织的价值
理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效的关系
学习和掌握标准流程语言以及流程梳理方法（WorkShop）
帮助解决流程与指标的关系问题
掌握流程监控的方法和机制
了解流程优化的方法
了解组织价值链概念和流程层级
掌握端到端流程以及层级式流程概念
了解流程型组织特征、优势和适用的组织
了解流程型组织建设的总体规划
了解组织流程管理变革的注意事项
了解流程“人性化”的价值和意义
课程大纲
１、认识流程及流程管理价值
组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？什么样的流程才是好流程……
什么是流程？流程就是画图吗？
流程理念及其带来的影响
流程与工作流的理解误区
流程与制度的理解误区
流程管理及其价值
案例分享
２、传统流程管理及与现代流程管理比较
组织的流程都能人性化使用吗？还是很多只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，应该怎么做……
流程管理理念
流程管理特征
流程管理发展阶段
与传统流程管理的比较
流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等
３、流程管理实施的普遍问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目却都不理想，甚至失败了？长期无效的项目实施会给组织和员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？……
流程管理实施问题及分析
流程与组织关系的混沌
流程与制度关系的混沌
流程与指标的脱离
流程缺少有效的监管
４、流程设计与优化
组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？老员工的经验和知识怎么完整的传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？……
业务流程描述
流程设计基础
流程的分析与诊断
流程设计的评价标准
流程的持续优化与改进
案例分享
实战演练：业务流程清单
５、流程指标设计
组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？……
SCOR模型介绍
流程指标设计维度
流程指标设计方法和步骤
流程指标设计案例介绍
流程指标设计练习和问题分析
案例分享
实战演练：流程指标设计
６、流程架构体系设计
组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己的流程？部门之间的流程衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是“散装”的？如何搭建系统的业务流程（？）体系架构来提升组织绩效？……
流程架构的概念
设计流程架构的意义和作用
建立基于战略的流程架构体系
流程架构体系的内涵和设计方法
世界知名企业的流程架构介绍
流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织的现状）
案例介绍
实战演练：价值链业务描述
７、流程管理体系规划与实施
您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？掌握了持续改进的方法了吗？如何打造不依赖于个人精英的组织执行力？……
流程管理体系的内涵
流程管理体系规划
流程管理体系实施方法论
流程审计和持续改进
案例分享
８、流程管理体系的组织模式设计和监控
组织流程实现集中管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门在负责流程体系的持续改进？……
流程管理组织模式建议
流程管理组织未来模式
流程管理的组织架构
流程管理体系监控部门的职能职责
国际知名企业的案例分享
９、流程型组织建设
组织在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要通过变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……
流程型组织概念
流程型组织特征及组织架构
流程型组织的建设步骤和方法
什么组织适合建设流程型组织
世界上第一家打造流程型组织的经典案例
１０、流程管理项目实施注意事项
流程管理变革应注意的事项
BPM项目实施的注意事项以及建议
变革案例分享
课程主讲
刘新华 ——曾任Nimbus ( 国际顶级流程绩效研发实施公司)副总裁兼咨询总监，现任北京大学、清华大学、中国人民大学的客座教授，中国质量协会首席BPM培训师;同时还是中国交通运输协会的特聘专家。
服务客户
1、通信行业：江苏移动、山西移动、安徽移动、宁夏移动、深圳移动、盐城移动、泰州移动
2、IT行业：广联达、炎黄盈动、联信永益、 AVA公司（ERP）、googie分公司、北京世纪2000公司、上海海得控制系统、大连润德兴业机构、大连楼兰科技
3、能源行业：中石化国际事业公司、 中石油管道人集团中油华 宇公司、金丰煤业集团、上海浦丰能源、新奥集团、中石化（巴陵）
4、汽车行业：东风汽车、一汽大众、一汽奥迪、上海大众、福田汽车、雷沃重工股份有限公司、中通汽车集团、宇通客车、陕西重汽、大众联合、柳州五菱、泰安航天特种车、长春轨道客车厂
5、贸易行业：上海西美工具、上海方科船舶科技、云南惠佳集团
6、制 造 业：兵器工业集团、航天科技集团、北人集团、格力集团、洛阳一拖、山东临工、大连瓦轴集团、唐山道诚管业有限公司、唐山东华集团、大同齿轮、西安陕鼓动力、安徽力源集团、奥克斯集团、志高电子、河南帝隆实业、丰润电器集团、盐城长虹集团、深圳特尔佳、河南卫华集团、长沙岱勒新材料、华坚集团、雪莲集团、
7、烟草行业：重庆市烟草局、山西省烟草局、陕西省烟草局、许昌市烟草公司
8、医药日化：南风日化、三诺生物、四川民众日化集团、山东威高医药股份有限公司、珍宝岛药业
9、政府部门：北京市政府、青岛市政府、广州市黄埔区政府、陕西省商洛市政府、云南省红河州政府、邯郸市国税局
10、金融机构：国家开发银行、北京建设银行、辽宁省工商银行、深圳农行、深圳招商银行、广州粤海银行
11、食品行业：中粮集团、娃哈哈集团、百老泉酒业、河南实佳面粉、大连雪龙集团、枫叶粮油
12、连锁行业：华 耐家居集团、厦门见福连锁、
13、医疗行业：中国医学装备协会、解放军总医院、北京右安门医院、烟台毓璜顶医院
14、研究机构：中航工业集团航材院、中国舰船研究院
15、互联网行业：纵横天地旅行网
16、农牧行业：中牧集团、北京康牧众诚、山东和美华集团、山东龙昌动保、河南华瑞同升、四川和本集团、福建丰泽农牧、深圳澳华集团、邢台宏威牧业、聊城科瑞特、西昌天禧农业
17、教育行业：中电方大科技、奥鹏教育、安博集团、华图教育、北京铁路电气化学校
18、其他：北京地铁、南昌印钞厂、人民日报印刷厂、上海航空国际商务会展、石家庄红星种业、东方海陆（物流）
课程对象
追求高成长的企业家和决策者
集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员
致力于BPM领域发展的专业人员和管理者
备 注
课程费用：5800元/人（含2天的学费、资料费、会务费等）。安装软件（需自带笔记本电脑）。