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战略到执行:战略解码、战略地图(济南,7月19-20日

课程价格: 3980.00元/位
主讲专家: 丁成举
开课时间: 2024-07-19至2024-07-20
开课城市: 济南
人气: 已有 31 人关注
数量: 减少 增加
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基本资料信息
 
 
 【课程背景】
VUCA时代下,随着全球经济一体化和全球贸易战的推进,以及各种不确定的突发事件出现,全球经济呈下行趋势,消费日渐疲软,众多企业遇到了前所未有的发展瓶颈:
面对全球经济低迷,同质化的低价恶性竞争,营收和利润下滑,不知未来走向何方?
随着新时代发展,产生各类新细分市场,企业如何看准机会,善于差异化创新抓住市场?
为什么优秀的企业能够快速成长、基业长青,而有些企业却未老先衰、停滞不前?
大部分企业面临外部的全球困境和内部的问题,如何突破发展瓶颈去做大、做强、做久?
是什么在决定企业的生存等级和竞争地位?
又是什么在限制企业的成长速度并左右企业的发展前景?
以上问题阻碍企业寻找螺旋式上升的路径。企业需要凝聚出自己明确的发展方向,找准自己的发展范畴,打造独属于自家企业的核心竞争力,并形成自己独具特色的市场品牌。
企业的转型与变革,是现代企业最严峻的课题。如果管理者缺乏战略管理思维,不具备战略管理能力,企业很难长远发展,本次课程我们将应用多种战略工具系统化地学习战略管理,培养经营者用战略的眼光规划企业的未来,通过科学合理的方法锁定目标客户群,清晰企业定位,制定符合市场需求的经营策略实施战略落地。
【课程收益】
宏观视野:全景透视企业经营决策与战略管理的核心系统
前沿观点:突破常规理论,深挖战略规律,打造企业个性化核心竞争优势
纵深思维:深度培养企业经营者、决策层的战略思维和战略逻辑
实战实用:掌握战略解码的多个重要会议及各类战略解码的工具
持续受益:运用课程理论,构建企业基因,形成未来可持续、个性化战略模型
【课程特色】
系统:课程涵盖了战略规划到执行的重点和难点
简单:没有空洞的说教,只有简单的方法
易懂:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中,一听就懂
易用:易于复制,立竿见效,学完即用
 
【课程大纲】
第一章 战略分析
第一节   图解战略思维,构建战略逻辑
1.“五步循环”战略管控
2.企业战略规划逻辑图
3.基线研究前的战略回顾
(1)重大事件回顾
(2)前一期战略回顾
(3)回顾分析报告
第二节   外部环境分析
1.工具1:价值链寻找关键因素
2.工具2:PEST/PESTEL进行宏观分析
(1)宏观分析数据来源
(2)宏观分析初步策略
示例:人口分析及应对策略
3.行业分析
(1)行业概况及发展分析
(2)行业结构及经济特征分析
①市场规模的预测
案例:2020年我国床垫行业规模有多少?
②市场份额分析调整战略策略
③数据报警器防范市场份额下降
(3)行业分析数据来源
工具3:判别矩阵法识别行业关键成功因素
(4)行业分析得出的初步策略
4.竞争分析
(1)如何了解自己的竞争地位
①如何选择竞争对手
②竞争对手如何分析
案例:某设计公司的竞争分析
工具4:竞争优势评估法分析竞争关键成功因素
(2)竞争分析得出的初步策略
(3)竞争战略的选择
5.上下游产业分析
工具5:波特五力分析上下游产业
示例:电磁炉厂商的波特五力分析
(1)上下游产业分析得出的初步策略
6.重大热点问题分析
(1)分析维度
(2)重大热点问题分析得出的初步策略
第三节   内部环境分析
1.内部资源盘点分析
(1)内部资源范畴
工具6:企业拥有资源程度分析矩阵表
2.内部能力评估分析
(1)内部能力范畴
(2)战略管理资源能力
战略管理体系的查缺补漏
战略规划的完整性
战略管理资源能力的初步策略
(3)组织管理资源能力
组织管理资源能力的初步策略
(4)业务资源能力
工具7:波士顿业务分析
工具8:GE矩阵业务分析
案例:某重工机械企业业务分析
业务资源能力分析的初步策略
(5)职能管理资源能力
工具9:MECE法分析职能管理资源能力
3.上下级机构要求分析
4.企业领导人员分析
5.员工发展要求分析
第四节   对标企业分析
1.企业的发展阶段
2.对标企业的选择
3.寻找关键成功因素
第五节   数据处理方法
1.数据来源
2.分析方法
(1)类比法
(2)德尔菲法
(3)回归分析法
(4)时间序列
3.结果处理
示例:医药仪器市场潜力研究的数据来源
示例:销售业绩与销售人员的数量预估(一元线性回归预测)
示例:北京某区关于电脑销量与平均价格的调查
第六节   策略制定与验证
1.策略制定
工具10:高级SWOT分析制定策略
2.策略验证
3.策略细化
第二章 战略制定
第一节   战略制定认知
工具11:战略制定工具战略屋
示例:内穆尔公司的战略屋
1.战略管理经典三问
案例分析:网商银行的战略选择
第二节   战略承诺
1.使命
2.愿景
3.价值观
案例分析:信诺集团财产及意外险事业部创造愿景并将其与战略联系
案例分析:看秦灭六国统一天下愿景下的战略选择
第三节   战略定位
1.定目标
(1)先业务再目标
(2)先目标再分解
(3)目标制定要符合SMART原则
工具12:目标建设样表
2.定方向
(1)三层面理论解析业务组合
(2)战略的密级与层次
3.定战略控制点
(1)战略控制点的含义与内容
(2)战略控制点达成的路径
工具13:商业画布助力选择战略控制点
示例:小红书的商业模式画布
示例:UBER的商业模式画布
4.战略的密级与层次
案例分析:三大战役
第四节   战略澄清
1.明确战略承诺
2.认同战略定位
3.达成战略共识
4.战略澄清共创会
第三章 战略解码
第一节   战略解码认知
1. 战略规划和运营执行体系管理循环图
2.战略解码的作用
3.战略解码的四步法
4.差距分析与战略环境扫描
(1)业绩差距分析
(2)机会差距分析
第二节   公司战略解码
1. 战略地图示例图
2.公司战略地图问题清单
3.关键举措
4.衡量标准——平衡计分卡
5.从战略地图到行动计划
6.战略地图四个维度设计解析
(1)财务
(2)客户
(3)内部运营
(4)学习与发展
案例分析:某生产型企业实现三年业务目标的战略地图
案例分析:内穆尔公司的战略地图
案例分析:Store 24战略地图
示例:某农业化学品公司
工具14:战略地图、平衡计分卡、行动计划表
第三节   业务战略解码
1.业务战略地图问题清单
第四节   部门战略解码
1.部门战略地图问题清单
工具15:内部运营分析矩阵进行部门战略解码
示例:某集团人力资源部战略地图
示例:某集团人力资源部平衡计分卡
示例:某集团人力资源部行动计划表
第五节   公司、业务、部门战略解码的协同
1.行动方案管理流程
2.行动方案的资源匹配
3.战略主题、行动方案、战略目标协同性的验证
4.不同战略主题战略目标下的行动方案的比较
5.同一战略主题战略目标的不同行动方案的比较
示例:M集团财务公司战略地图
示例:M集团财务公司平衡计分卡
示例:M集团财务公司行动计划表
6.集团公司与单体公司战略解码的差异化
第六节   年度经营计划
1.根据战略地图制定年度经营目标
(1)标杆目标值的选择
(2)理顺“企业目标、企业计划、部门目标、部门计划”的关系
2.四步制定部门经营计划
3.经营目标主责部门制定对应的经营举措和行动方案
4.从经营举措到行动方案
示例:某电网公司行动方案
5.编制经营预算
6.汇总业务计划和经营预算,编制经营计划
示例:某公司年度经营计划编制与管理
第七节   PBC的签署
1.通过业绩合同实现经营目标的层层管控
2.高管个人绩效承诺合同PBC
3.部门负责人个人绩效承诺合同PBC
第八节   战略解码会议
1.会前准备
2.会中讨论引导
3.会后总结追踪
示例:年度工作重点
示例:部门指标集
第四章 战略执行
第一节   战略执行公式
1.战略执行逻辑图
2.战略执行的五大障碍
3.战略执行的组织与流程
示例:某公司战略规划到执行的流程
第二节   管理体系提升战略执行效力
1.领导者权力
2.管理手段
第三节   工作流程提升战略执行效力
1.部门月度滚动计划
2.各类主题频次会议
3.定时战略回顾调整
4.个人绩效合约跟踪
第四节   战略评估与迭代
1.战略评估自我检核问卷
第五节   经营分析会议
1.召开的目的
2.六大关键要素
3.目标体系建立
第五章 战略保障
第一节   组织保障
思考:战略、组织结构谁先谁后?
1.企业战略与企业组织结构
2.不同战略导向对组织的要求
第二节   机制保障
1.战略、组织与人才管理三者关系
2.财务资源配套
3.人力资源配套
4.绩效考核体系配套
5.薪酬激励机制
第三节   人才保障
1.基于战略对关键人才布局:外部获取,内部资源池管理
2.战略实施中的能力建设
3.基于战略培养关键干部能力,分层培养
第四节   文化保障
1.企业文化的动态
2.如何根据战略重塑企业文化?
案例分享:邮政组织文化建设
案例分享:和君咨询企业文化
第六章 谈领导力
第一节   领导力发展的六个阶段
第二节   不同场景下的领导力
1.战略管理中的个人领导力
2.目标制定中的领导力
3.促成战略共识的领导力
4.战略执行中的领导力
5.战略管理中的集体领导力
 
【讲师介绍】
     丁成举老师,资深讲师。  
——组织效能提升与人才发展实战导师
CMC国际注册管理咨询师
14年战略、组织与人力资源管理咨询实践及培训经验
现代企业管理“组织与人协同发展”课题开创者
《螺旋式升级——企业成长落地系统》一书作者
陕西钢铁、松江燃气、中庚地产等企业战略顾问
中国中车、中国铁建、中建八局等企业组织与人力资源顾问
曾任世界500强美的集团人力资源经理(TD/LD)
曾任世界500强碧桂园集团组织发展总监(OD) 

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