问题：
一． 为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？
二． 为什么我们设计一套又一套流程和制度，但是总是束之高阁呢？
三． 为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？
四． 为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？
五． 为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢?
。。。。。。
很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图），而忽视了如何使流程管理真正有效的落地！很多国外的咨询机构做流程项目时又往往忽视了中国人与西方人最大的区别——中国人更多的是靠经验干活的！
一、 【背景】
实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：
质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！
如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这是一套完整的、国际先进的流程管理理念、方法和工具，并已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等。
二、 【课程特色】
l 一流的理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳；
l 案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力；
l 互动——实际操练，充分体验（流程体系规划、流程设计、指标设计、流程管理部门等）；
l 工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。
三、 【课程价值】
四、 了解流程、工作流与制度区别
五、 掌握流程梳理的方法——Workshop
六、 掌握流程管理体系——流程有效落地的系统化机制
七、 学会流程的监管落地方法
八、 掌握流程优化方法
九、 掌握流程监控的方法和机制
十、 掌握端到端流程以及层级式流程概念
十一、 了解流程管理变革的难度及阻力
十二、 了解流程“人性化应用”的价值和意义
l 了解组织管理模式的发展趋势—流程型组织
十三、 【课程设置】
1、 认识流程及流程管理价值
您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。
l 什么是流程
l 流程观念及带来的影响
l 流程与工作流的理解误区
l 流程与制度的理解误区
l 流程管理概念及价值
l 案例分享
2、 传统流程管理及与现代流程管理比较
您的企业有哪几大端到端流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做。。。。。。
l 现代流程管理理念
l 流程管理特征
l 流程管理发展阶段
l 与传统流程管理的比较
l 流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等
3、 企业流程管理实施问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？。。。。。。
l 流程管理实施问题及分析
l 流程与指标的脱离
l 流程的监管缺失
l 流程优化的误区在哪里
4、 流程设计
您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？。。。。。。
l 流程梳理方法
（1） 传统流程梳理方法简介
（2） 传统流程梳理方法问题及原因分析
（3） 流程梳理Workshop模式
Ø 列出各部门业务清单（这是BPM中的Business，也就是业务）；
Ø 找最熟悉业务的人口述详细的业务过程——参与人员：最熟悉业务的人员、掌握流程标准的人员、熟悉流程接口的人员（需要的时候）、工具绘图人员（需要的话）；
Ø 找最熟悉业务接口的人讨论或确认业务接口（为设计端到端流程打好基础）；
Ø 明确关键流程活动的输出（标准）；
Ø 把端到端的流程设计成层级式流程（不再是散装的流程）；
Ø 讨论并确认现状流程。
（4） Workshop模式案例——国内外企业案例
l 流程设计基础
l 流程设计的评价标准
l 案例分享
实战演练：业务流程清单，流程工作室模式——Workshop
5、 流程架构体系设计
您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……
l 流程架构的概念
l 设计流程架构的意义和作用
l 世界知名企业的流程架构介绍
l 案例介绍
您组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？监管的依据是什么（流程指标）？。。。。。。
l SCOR模型介绍
l 流程指标设计维度
l 流程指标设计方法和步骤
l 流程指标设计案例介绍
l 流程指标设计练习和问题分析
l 案例分享
实战演练：流程指标设计
6、 流程执行和监管
您组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？。。。。。。
l 流程与内控的关系
l 流程执行问题及分析
l 流程的监管部门及职能职责
l 案例：奥迪三级监管
7、 流程优化
您的企业都优化过多少轮流程？您了解流程优化的前提是现有流程的有效执行？没有执行的流程即使优化也是没有价值的？……
l BPR、BPI及BPM概念和比较
l 流程优化概念
l 流程优化的前提
l 流程指标设计及案例分析
l 流程优化方法
（1） 问题法——丰田持续改进机制
（2） 指标法（基于流程绩效）
（3） 标杆法——中粮集团标杆管理的重点工作
（4） APQC——华为、中粮集团采纳的方法
l 流程优化步骤（日常流程优化机制）：
（1） 发现问题、诊断并提出改进意见
（2） 确定优化目标
（3） 设计优化方案
（4） 评审并发布
（5） 实施与监督
（6） 持续改进
l 传统的BPM立项优化机制问题及建议
8、 流程优化项目实施
多少企业的流程优化项目都是临时性的成立团队，项目结束就解散了？临时性的流程优化真的就能有效执行吗？什么原因导致流程优化项目不了了之？。。。。。。
l 流程优化项目前期需要解决的问题
l 流程优化项目内容和范围
l 流程优化项目负责人
l 流程优化项目实施成功前提
l 流程优化项目实施注意事项
l 案例分享
9、 流程管理项目实施注意事项
l 流程管理变革应注意的事项
l 丰田汽车变革案例分享
打通组织脉络,让BPM在实践中前行！
通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！