【课程时间】2天，如有所需，所有子模块均可作为独立课程进行培训。
【课程收获】
■ 只需一期课程，所有关键内容全部深入涉及，节省学员大量培训时间成本
■ 与行业岗位实际完全融合，完全颠覆以往错误观念形成的管理错误理念
■ 对网点转型在战略和操作层面获得全方位认知及实际管理操作方法
■ 帮助网点主任辨析自身真正存在价值，并确立符合企业价值的发展方向
■ 从理念到动作，培训结束，所有核心内容，回到岗位，可直接操作
■ 对受训学员建立数据库，提供一对一后期电话指导
【重要承诺及信心保证】
n 讲师精通所有课程的关键模块，理论完全结合实际操作
n 所有模块核心操作思路，均在金融行业内部取得成功
n 绝对保证模块化授课深度，所有模块单独授课均超50场
n 主办方人员只需口头表示不满，本课程即刻停止，不收取任何培训费用
【实施专家】
网点专家：张竹泉老师
n 亲身参与广东中行等多家大行省行级别的网点转型项目
n 行业授课时间超过5000小时，本课程实际授课量超100场
n 中行、工行、建行和农行均超越50场授课量
n 招商、广发、兴业均超30场
全功能网点主任管理能力提升
模块一：网点管理基础及行长存在价值
n 网点转型的核心
ü 从结算型到销售型
ü 服务到营销的跨越
ü 营销理念的重新梳理
n 网点主任的四项存在价值
ü 上传下达-领导思路到工作计划的确立
ü 完成目标-结果导向的管理要求
ü 管理体系-为完成目标而建立的制度与流程
ü 训练员工-应对员工技能全面增长的要求
n 网点管理的核心原理
ü 网点业绩的实现
ü 服务营销的平衡
ü 员工关系的处理
ü 管理大忌；什么是店长的无作为管理
n 现场管理的关键内容
ü 顾客流到业务流的转化
ü 现场动线的建立与通行
ü 关键时刻与峰终时刻的对接
ü 各种冲突的预防与应对
n 对以往讲师传播的错误观点的修正
模块二：转型背景下网点业务的管理
n 对赢在大堂的重新思考
ü 全员营销的真正实施方式
ü 对员工积极的单纯依赖没有成功案例
ü 管出来的业绩，在哪里动手？
ü 招商银行的经验及案例情景重现
n 网点业绩的的三项保证因素
ü 概率:数字化管理的基础，改变现有对员工积极主动的管理依赖
ü 服务：提升现场顾客对营销人员的配合对
ü 技巧：销售水平能够对概率起到帮助
n 如何通过量化值完成最终考核
ü 营销过程终量化点的确立
ü 流程与制度与量化点的链接
ü 案例呈现与分析
n 监控和评估的动作分解
ü 建立约定范围
ü 达成契约关系
ü “公开表扬，私下批评”的错误原因
ü 总结和优化的实际操作方法
n 网点促销的实施方式
ü 促销目标形成与行动计划的确立
ü 促销宣传资料的比重分析
ü 促销各环节的衔接过程动作分解
n 网点属地化与岗位定义化的关系
ü 网点周边营销资源的定位和利用方法
ü 对大堂、低柜、理财岗位的重新功能设置
n 网点营销与销售的全过程动作呈现
n 现场营销13个难题的全方位现场解答
n 对以往讲师传播的错误观点的修正
模块三：网点的员工关系管理
n 店长和员工的属性区别
ü 店长代表的是通信公司的利益
ü 员工代表的是自身利益
ü 两者是资方与劳方的关系
ü 好人与坏人的自身角色定位
ü 道德观念的转变过程
n 管理风格的软硬选择
ü 核心：远则不亲，近则不逊
ü 民主与专制 文化与考核 量化与人性化的三方面关系
ü 行业适配因素的选择
n 如何使下属服从管理
ü 服从性产生的三个要素
ü 规矩与文化的建立过程
ü 精英、有背景员工、刺头员工的管理方式
n 事务性的协调能力
ü 现有资源情况下的务虚与务实处理模式
ü 工作与人员管理的平衡能力
n 管理策略的8项技能
ü 管理策略的量化工具展示
ü 8项技能的全案例动作分解
n 对以往讲师传播的错误观点的修正
模块四：网点的属地化渠道与社会关系管理
n 营业厅属地化与员工岗位定义化的关系
ü 店面属地化：突破店面管理视野，有效利用更多资源
ü 岗位定义化：结果导向下，对员工岗位的重新评估
n 属地内社会关系的评估与建立关系方法
ü 店面所需各项社会关系的介绍
ü 建立关系的建议方法
ü 店面之间的业务联动方式
n 资源有限情况下对渠道和社会关系的维护
ü 正确面对管理资源的稀缺
权力不足的原因和应对方法
资金不足情况下的管理方式
人员编制不足时候的应对模式
ü 属地内社会渠道的关系评估
渠道的短视性与功利性
如何利用属地内渠道资源，来平衡自身管理
游戏规则的建立和修改方式
模块五：网点员工训练计划
n 员工训练的模块设立
ü 员工发展因素
ü 业务发展因素
ü 全局所需因素
n 管理图标化的实施方法
ü 技能和训练过程的可视化管理
ü 此管理模式带来的管理收益
n 训练准备过程和实施方法的动作分解
n 现场培训能力提升
ü 需求调查
ü 现场讲解
ü 岗位辅导
ü 后期评估
n 对以往讲师传播的错误观点的修正
模块六：网点主任的述职及工作汇报能力
n 向下宣导与向上述职汇报的思路建立
ü 如何向员工宣贯管理思维导向
ü 如何向领导汇报，并呈现工作
n 工作亮点的形成方法
ü 你的厅，现在在哪里，你会把它带到哪里去？
ü 差值工作亮点的确立思维
模块七：网点主任的职业生涯管理（备选模块）
n 自身发展方向的确立
n 压力去情绪的调节管理
n 建立符合分行观念的发展价值观
n 与成功有约
附件：营销篇章：head-to-hand-网点营销残局破解与动作分解
Ø 管理问题解析篇
1. 大堂忙着应付现场，低柜忙着应付顾客，理财去哪里找寻顾客？
2. 业绩最终实现，大堂低柜与理财业绩分配扯皮，如何管理？
3. 网点主任是个大销售，在网点时间也不多，如何实施营销监控？
4. 纷纷杂乱的各项考核指标，是照搬下发员工，还是自身先行梳理？
5. 全员营销，如何避免沦为全员头上有指标？
6. 概率带动业绩，如何真行的进行营销数据的管理？
7. 如何预知与评估本月的最终销售结果？
8. 人力资源与时间资源不足，如何协调？
Ø 员工执行问题分析与解决
1. 我完全无法分辨有价值顾客，如何找对客户开口？
2. 如何在客户业务办理过程中，顺利插入营销动作？
3. 客户赶时间着急办理业务，营销如何操作？
4. 电话营销，主动营销，如何面对客户的不满与抱怨？
5. 手上一大堆考核，先拿什么给客户开口？
6. 好的话术，客户根本不配合，如何变被动为主动？
7. 服务人员有限，等候区人员太多，服务导向下，营销还能否操作？
8. 客户在等候区，根本不理睬我的产品推荐，如何继续销售过程？
9. 我自己都不认可我们的某些产品，如何张嘴？
10. 客户要求提供产品业绩保证，如何沟通？
11. 顾客说更喜欢炒期货等高收益产品，基金与理财如何介入？
12. 客户反映，理财产品风险太大，完全没有兴趣，如何处理？
13. 客户说有兴趣，但是要回去和家人商议，如何跟进？
14. 客户抱怨同类产品，只有我们行要收费，如何解释？
15. 商圈客户根本不接受我们的产品，他们也是民生的重点用户