参与者积极配合各环节，认真参与，创新不断，都能以小组为单位输出培训成果，达到预期培训目标。
问题1：汤老师，刚才在说OKR的目标O设计的时候，如果是一位中层业务岗人员，他/她怎么设计自己的阶段性目标呢？作为公司总经理怎么确定给这位中层业务岗人员的目标呢？
答：OKR除了制定绩效目标之外，还是一种有效的沟通机制，总经理在项目起步或者公司初期，他/她结合自己的经验及对公司全局的思考，例如对公司的一段时间可支配现金流的预估，其实总经理内心对这位业务管理人员的阶段性目标，已经有一个预估，也会算一个账，他/她会为这位中层业务管理人员设计一套OKR指标。另外一侧，这位中层人士对自己的业绩目标的制定，也会建立在自己过往经验的基础上。但是比起KPI不同的是，总经理不会从上往下布置指标，而是会加大与这位中层人员的沟通力度，甚至主动让这位中层业务管理岗从下到上提供阶段性O和KR，并适时调整对这位管理层的目标制定，这也是OKR优于KPI的地方。假设这么一个场景，这位中层业务管理人员一个季度的销售指标是1000万，但是第一个月总经理与这位人士沟通发现只完成了100万，10%，则总经理会通过与这位人士在月末沟通的时候调整OKR指标，如果第二个月依然远远没有完成这个指标，站在总经理管理层面，他会考虑将这位管理人员降职或调岗，甚至开除，从公司层面，加大与这位销售岗的沟通，能够规避风险，而不是像KPI一样到了季度末才会去评估这位经理的业务绩效指标达到情况。如果总经理能够控制每次沟通的时间，则每次沟通发现问题和调整的运营成本将会很小，并且能够快速的解决这个可能影响到公司营收的潜在问题，提升公司运营的敏捷性和降低运营成本。
问题2：我是公司HR部门的管理人员，我们在企业内部推行OKR很难，阻力来源于我们的业务岗同事每天都在外面奔波劳碌打单投标，根本没有时间配合我们做OKR的改革，请问有什么落地的方法吗？
答：我非常理解你的情况，我建议可以通过下列三个对策来逐渐推行OKR在贵公司落地：
首先，不要急着让大家制定完整的OKR计划，尤其是在已经制定了KPI计划的前提下，再让大家完整的制定一次，这样属于公司内耗。如果大家忙碌的奔波打单，那么先从争取提升与大家做有效沟通的频率开始切入，OKR是一套绩效管理机制，更是一套沟通机制，用一些轻松的沟通方式，例如午餐会，下午茶会等，了解大家的绩效的情况，让对方知道职能部门是站在理解及支持业务部门工作，对业务部门的工作有利的一面，沟通多了，自然也能够有机会干预业务部门的OKR制定。
其次，任何新的管理制度落地都需要一个过程，刚开始必然不会所有人都会支持OKR的落地，先团结能够团结的人，做出成效给领导，给不支持的人看之后，可信度将会更高。
第三，刚才已经介绍了OKR的管理制度演变历程，OKR其实与KPI像是表亲，现在推行KPI的基础上，进行微创新，例如对某项工作逐渐增加权重比例，增加沟通次数（第一个建议），精简大家的核心指标数量，让大家在有限的时间和人力投入前提下，逐渐的感受到绩效指标管理评估的变化，这是考验负责运营管理或人力资源在自身工作方法创新上的一个挑战。
以上是我提出的基于你们现状的三个可以落地的OKR绩效管控落地方法。
互动亮点：
本次工作坊互动亮点非常多，参加者人数达到65人左右，参与者讨论也非常热烈，主要亮点如下：
（1）创新思维突破限制边界
在暖场游戏中，有的参加者突破了平面圆圈的边界，改造这张纸形成设计创意，比如剪一个圆形洞等；在OKR模拟设定中，大家突破了现场只设计了2个部门：产品技术部和市场营销部的局限（在规则介绍中没有介绍过公司只有2个部门），在总经理的OKR设定中还引入了融资部的KR，这些都是在面对未知项目设计绩效目标的一些创新。
（2）在模拟项目中能够在30分钟内结合项目和客户画像换位思考
30分钟模拟设计和OKR表格输出工作坊中，一些组在有限时间内能够换位思考客户画像，具有比较严密的产品设计逻辑和营销推广逻辑，并且能够按照OKR 标准设计出比较有竞争力的目标和量化、落地性较强的关键结果，体现出团队思考比较深入和转化效率比较高，整体创新度较高。