Steve Jobs在苹果建立起了挑战性文化，即“现实充满悬念”和“一切皆有可能”，从而使得苹果成为了世界上最具价值的公司。
Kent Thiry在DaVita建立起了以价值观为本的文化，从而使得这家企业从落后者转变为世界领先的肾透析服务供应商。
Alan Mulally在福特汽车公司创造了“齐心协力”的精神，旨在集中与重振，从而使得数十年的市场份额下滑得到逆转。
Herb Kelleher在西南航空孕育了员工授权与成本控制的文化，从而使得这家航空公司成为了世界最负盛名且最具盈利能力的航空公司之一。
但文化并不总有积极的效果。实际上，去年，当我在贝恩咨询公司的同事调查了超过400位来自大型跨国企业的高管之后，他们发现，不到四分之一的人表示文化在支持公司业务表现方面极具效果。大多数人感觉他们企业的文化与制胜要素基本没有关联。
为何会有这样的脱节？以我们的经验来看，太多的企业将文化视为让人对工作地点感到满意的工具，而非帮助员工乃至于企业表现更好的方式。高绩效的公司对文化则有不同看法。他们知道，制胜文化并非只是归属感，它们更当之无愧地与最终结果息息相关。
我们的研究表明，制胜文化由两部分相互关联又相互巩固的因素构成。首先，是每一家高绩效企业都有其独特的个性，即将其与其他企业区分开来的显著特征。这些特征，使得员工感到仅仅只是作为这家企业的一员就很有意义，同时也创造了与公司同追求的热情。
西南航空是一个典型例子。在Herb Kelleher的领导下，这家企业开始以其幽默感、随意感以及对员工的关注而闻名。这一独特个性，不仅使得乘客感受到选择西南航空的乐趣，同时也让员工工作更有效率。乘务员，而非清洁人员，在航班之间清理飞机，减少了门口等候的时间，同时提高了航班的准点率。维修工人总是能够想出更好的方法来保养西南航空的波音737航队，降低成本的同时，延长了飞机的可正常使用时间。公司的这一特质巩固了许多其他对西南航空的策略来说至关重要的因素，比如说保持低成本。因此最终，西南航空在成为世界最大的低成本运输商的同时，也跻身于最具盈利能力的航空公司之列。
然而，文化并不只是一个独特的定位。绩效最佳的企业通常表现出一系列与企业策略相配、强化正确员工行为的属性。我们的研究揭露了这样7点：
1.诚实。在所有与员工、客户、供应商和其他利益相关者的相互交流中，都极具诚信。
2.着眼于绩效。奖励、提升以及其他人才管理措施，都与作为潜在驱动力的绩效同步。
3.承担责任与主人翁精神。角色、责任与权限都在工作过程与结果中巩固了主人翁精神。
4.合作精神。“最好的想法，来源于个人与团队之间观点的交流与分享”已获公认。
5.敏锐而具适应性。企业能够在必要时迅速转变，并快速适应外部环境发生的变化。
6.创新性。员工在新思维方式方面不断挑战极限。
7.以成功为目标。雄心集中于达到成功的目标措施，无论是对抗竞争，或是对“卓越”这一绝对标准的挑战。
极少数的企业展现了所有7种属性。但高绩效企业往往会牢牢钉住对它们的成功最为重要的三点或是四点。
以福特汽车公司为例。当2006年，Alan Mulally成为福特的CEO之时，这家公司正以地区各自为政的形式运营。结果就是，欧洲的福特福克斯与美洲的福特福克斯大不相同。此时的福特拥有太多的品牌，太多的平台，太多的不相干的部分，太多的供应商以及其他。为使福特的状况得到好转，Mulally着眼于建构“一个福特”，这是一种基于合作、创新与再创胜绩的希望的领导力模型。随着时间的推移，福特的领导们开始共同努力，在全球范围内简化公司结构。他们消减了品牌，合并了汽车平台，使选择与部件更具普遍性，而设计更加创新。在短短三年内，福特就由丧失份额、减少盈利转向获取份额、增加盈利。
文化在绩效方面起到了至关重要的作用。制胜文化将绩效视为再明确不过的产物，同时孕育了一种环境，正是这种环境，为员工，乃至客户、供应商，甚至利益相关者，创造出可能存在的最佳结果。