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领导力的本质,无非就这2件事!

放大字体  缩小字体 发布日期:2017-08-07  浏览次数:38
核心提示:决定一个人成长上限的是认知,而决定一个公司成长上限的是领导者。因此,领导者如何提升自己的认知,对于一个企业的成长至关重要
 决定一个人成长上限的是认知,而决定一个公司成长上限的是领导者。因此,领导者如何提升自己的认知,对于一个企业的成长至关重要。本文是晨兴资本董事总经理刘芹的一次演讲,关于领导力和认知的问题。
 
我经常跟一些知名人士见面,我发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。其实很多时候,他们的成功往往是环境变量带来的,跟时机有很大的关系。你看古代,那么多次农民起义,为什么只有朱元璋一个人成为皇帝了?因为别的人没有朱元璋优秀吗?不见得。我觉得朱元璋的成功很大程度上得益于环境的变量带来的机会。
 
创业者夸大自己的能力重要性之后,其实是会给公司带来很大的挑战,它可能会导致整个公司战略的迷失。这些战略的迷失往往还有成熟业务的掩盖,因此不容易被发现,所以成功有时候也是一种障碍。
 
领导力就是两件事:“断物”和“识人”
 
我一直觉得,每一个公司成长最大的瓶颈不是别人,而是领导人。所以领导人提升自己的认知,提升战略的准确度很重要。俗话说:主帅无能,累死三军。
 
三国时期,刘备手下猛将如云,为什么还会兵败长坂坡呢?因为刘备是赋能型的领导,他执行能力很强,能发挥手下人的长处,但是他战略不行,因此失败。
 
所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人,所以领导力是战略与执行的原动力。
 
简单地说,领导力就是两件事——“断物”和“识人”。“断物”代表战略思考,“识人”代表执行能力。
 
战略思考——“断物”
 
因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断,所以作为领导,最重要的事是“断物”。就“断物”而言,下面这两种能力很重要。
 
第一种能力就是洞察力。
 
洞察力的意思是,你要能够看清时代的趋势,对未来事情的必然性有一个自己的信仰。
 
像沃尔玛、亚马逊这样的公司,它的核心竞争要素是低价。但对于像小米这样的公司来讲,它是一个复杂性很高的业务,它就需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验,供应链的能力,营销的人才,还得有互联网的基因等等。
 
再比如,京东的核心战略就是做B2C,它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。
 
假如一个用户在京东买了一个空调,京东不但会保证这个商品的质量,而且可以迅速地给他送到家里,帮助他安装打孔。我们接触第三方的物流服务,就没有这么好的用户体验。
 
你看上面这几个公司采取的战略都不同。这个战略好不好,其实取决于领导人的洞察力如何。
 
第二种能力就是“决断力”。
 
因为工作原因,我碰到非常多的聪明人,他们有非常强的思辨能力,但是他们永远做不成大事。为什么?因为他们没有决断力。当公司业务不顺,当公司面临非常看不清的情况,创始人要做决断。
 
我每次做投资的时候,有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉,但是有另外一百个理由告诉我,这个投资一定会大赢。到底投还是不投?这时候我一定要做出决断。
 
做决定的时候,我经常跟自己说,我又不是非常牛逼的人,我为什么就不能投资失败呢?创业失败是很正常的事,投资失败也应该是很正常的事,把自己放下之后,我就放松很多了。
 
但是作为一个公司的创始人,你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着,每个月要发工资,你今天做什么,不做什么,要有很好的判断。
 
执行能力——“识人”
 
战略确定下来后,肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。
 
创始人在“识人”的时候,一定要扮演两种角色。一个角色是“传教士”,另一个角色是“杀手”。
 
首先,领导人要扮演的角色是“传教士”。
 
在中国,你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的,他们有很强的价值观输出能力。在意大利的时候,我对宗教比较好奇,我就去翻基督教的历史,我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的,但是基督教后来变成了国教。宗教是怎么兴起的?其实宗教跟创业公司一样,也有很多起伏转折,都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展。
 
传教士有一种非常强的愿景和感召力,告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的,他是真心对未来有自己的愿景,他只是失败了。
 
这就跟我相信一个创业者一样,如果我信任一个创业者,我愿意连投三把,因为这样的创业者,他有一种异与常人的一些独特能力,他只是运气不好而已。
 
在一个巨大的变量环境里面,失败的必然性本来就很高,我认为失败不丢人,重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做?会不会再犯同样的错误?我觉得这是优秀创业者真正的能力。
 
所以从这一点上,传教士输出价值观的能力是非常强的,这对领导人来说,也是一种很重要的能力,一个团队对自己做的事情没有信心,是很难成功的。
其次,领导人要扮演的角色是“杀手”。
 
杀手是什么?杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺,所以需要“杀手”不断地去补短板。
 
一个完美的创业者,不但要有愿景,懂得管理,而且还能以身作则,带兵打仗。
 
举个例子。马云虽然执行能力没那么强,但他思辨能力、战略能力是一流的,而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。有时候,马云自己开玩笑讲,只要出了事,肯定不是我战略有问题,一定是你们执行问题。有次,我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说,你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人,执行怎么做到的?曾鸣就跟我说,他们这个业务有一个特点,每三五年就会有一个COO被干掉,这也是挺惨的。因为战略不会错,错的都是执行。
 
这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来,而且他们的执行和战略结合得很好。
避免两个陷阱:战略问题执行化、执行问题战略化
 
我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法,但是领导力万变不离其宗,第一重要的还是“断物”,其次是“识人”。
 
所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。
 
创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是:战略问题被执行化,执行问题被战略化。
 
战略问题被执行化的意思是,明明是老大的战略想得不清楚,还抱怨说团队的执行力太差了。
 
执行问题被战略化的意思是,明明是公司的执行力不行,却以为是公司战略出现了问题。
 
我觉得世界上唯有“认真”两个字最可怕。
 
一个好的董事会,最重要的一个能力,就是认认真真、诚诚实实地面对问题。
 
如果是战略问题,我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题,我们就换人。不要把两个问题混合起来。
最好的管理是没有管理,小公司要做减法
 
领导人做事有两种风格。
 
一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说,你看我的工作计划很满,我很忙,我也在尽心尽责,其实这是他们在回避战略问题。
 
一种是做减法。作为领导人,如果有10件事,只让你选择其中一件去做,你会非常痛苦,决断力是创业者最稀缺的一种素质。
 
一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看,一个人的有效沟通是不能超过6个人的,超过这个数字,沟通效率会变得非常低下。
 
所以我觉得小公司,不光要在战略方向、路径上做减法,组织上也要做减法。
 
组织上如何做减法呢?我给大家四点建议。
 
第一,找尽可能少的人。
 
如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚,就开始用一个大公司的视角做人才培养了,这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人,能雇一个人,绝对不能雇两个人。
 
第二,找战略对口的人。
 
创业公司首先要聚焦业务,想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后,要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事,做事效率才高。
 
第三,找能力最强的人。
 
很多创业者跟我说,说服一个有能力的人为自己工作特别难,所以他们就偷懒去找一些信任的人,其实这是对执行力的稀释。
 
有一次雷军很郁闷地跟我说,为了说服一个人来公司工作,他花了一个星期,最终还是没搞定。我就开玩笑讲,不能因为你叫雷军,创业就能偷懒的。
 
我的意思是说,哪怕有成功经历的人创业,说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难,就去找比你弱的人。
 
我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人,要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下,诸葛亮、张飞、关羽都比他强,这就是做减法的思维。
 
最后一点,找能够自我驱动的人。
 
我觉得最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驱动的人。 
 
你为什么要管他呢?如果他自己上杆子要干这件事,你唯一干的事情就是梳理业务。
 
小公司跟大公司比,优势就是快。管理对小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理。所以,小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。
 
当然我今天讲的东西,主要是针对初创公司,初创公司应该做减法, 但当业务发展到一定阶段,肯定是要做乘法和加法的。
 
结语:创始人要有不偏不倚的认知
 
上面我们讲,创业者做决策的时候,要有不偏不倚的自我认知,其实这件事挺难的。很少有领导人会承认是自己的战略错了,他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机,而且还浪费了大量的资源。很多聪明人之所以没有做成大事,不是能力问题,而是态度问题。创业也是这样,最重要的不是能力,而是态度。
 
雷军一直说,创业不是人干的,是阿猫阿狗干的。他其实想讲,作为一个创始人,真的不是一个人干的活,又要有高度,又要弯下腰来干活;又要分钱,又要吃苦;又要融资,又要说服别人,别人不喜欢还不能生气。你没法任性,因为你一旦任性就要被市场惩罚。
 
所以我觉得创始人真的不是人干的,而是特殊材料构成的。创业其实就是一个修炼自己的过程,你每天都要让自己不停地得到提升。如何提升呢?我给大家最重要的一个忠告是让自己变得越来越客观。
 
当你客观,你就会打开内心。当你打开内心,你就有机会接收不一样的观点。当你接收到不一样的观点,你就能充分发挥你的归纳和演绎。如果你不客观,你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息,再聪明也无法进化。这就是我为什么一直强调,创始人要有不偏不倚的自我认知。
 
延伸阅读:
 
领导力的本质:管理自己,影响别人
 
有一天,你成了管理者,也许成为管理者的第一天,你还在升迁的欣喜之中,但第二天你就要进入这个充满挑战的职位。这并不只是一次职位的升迁,更是对你能力的检验——你是否具备领导的能力。你也已成为管理者,但你不一定成为领导者。
 
“管理”是建立在合法的,有报酬的和强制性的权力基础上的,但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上,首先,领导者必然会有部下或追随者,其次,领导者拥有影响追随者的能力,再次,领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
 
因此一个人可能既是管理者也是领导者。但并不时所有的管理者都能成为领导者。合格的管理者运用的是领导的方式,不合格的管理者则是运用管理的方式。管理者有能力管理的没有任何人,只有你自己,管理者虽然握有职权,但只能通过自己的专长权和影响力去影响别人。只有做到管理自己,影响别人,这才是合格的领导者。
 
可见,管理者应该具备一些基本的能力或者准则,这个基本准则的核心就是,只有被领导者成功,领导者才能成功。走上管理岗位通常是两条通道,一是有特殊的专业技术能力同时被委以管理的责任,第二,在管理方面展现了艺术的能力和魅力。当然,也有二者兼备的人才,但微乎其微。
 
一个优秀的管理者有以下的准则:
 
1.提升你的团队
 
一个人一旦走上管理岗位,特别是主要管理岗位,其成功之举就不再是发展自己,而是发展别人。也就是说,领导者行使领导职权的过程,在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程,就是团队提升的过程。
 
用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前,成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后,成功都同别人的成长有关。”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利,但同等条件下,获胜的几率要高,作为管理者,你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。这也就是说,作为一个管理者,你不是让你变的如何如何的强,而是让你的员工变的更强,变得更会协同。
 
2.正直,赢取他人的信任
 
作为管理者,首先你要正直,以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖感。对某些人来说,成为管理者意味着开始了自己的权力之旅。为了维护自己的权威使用一些不入流的手段,同时,他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此,他们会保守秘密,不透露自己对员工及其业绩的想法,把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘,但是,它却把信任排斥在了团队之外。
 
当领导们表现出真诚、坦率,言出必行的时候,信任就出现了,事情就是这样简单。你的员工始终应当知道,自己的业绩表现如何,公司的业务进展怎么样。作为领导者,你必须战胜自己的本能,不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息,否则,你就可能损失自己团队的信任和能量。
 
3.懂得工作的乐趣
 
快乐的员工会提供相对高质量的服务。让你的员工体会到工作的乐趣,不要施加工作之外的压力,否则会让员工疲于应对不相干的事情。
 
4.让员工拥有梦想
 
让进的员工往往会有个人的愿景,有时它会跟公司的愿景相冲突。否定或者排斥它们是大错特错的,因该去引导,为员工制定发展计划,尽量的将两个愿景合二为一,牵引到公司的发展轨道。即使做不到,你也为公司或个人建立了一项资源,因为不管是现在还是未来,在职的还是离职的员工和我们的客户一样,都是我们的资源。
 
5.学会分享工作的成绩
 
当你成为一名领导以后,有时不免会感到这样的冲动,你想说:“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时,你希望把功劳都归到自己头上。担任领导并不意味着给你授予了王冠,而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标,就必须让你的员工信赖你。共同分享工作的成绩。独乐乐,与人乐乐,孰乐?
 
要想获得员工们的信赖,领导们也应该赏罚分明、以身作则。绝不能霸占自己手下的成就,把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智,不需要媚上欺下,团队的成功就是对自己的认可,或早或迟而已。
 
6.善于倾听并敢于承认错误
 
作为管理者,你需要维护自己的权威。但并不见得每次都是独立决策,你需要去倾听部下的声音,汇集多家之言,俗话说“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”。俗话说,人无完人,管理者也不是圣人,犯错误也不足为奇,千万不要因为维护权威去掩盖错误,那会让你更愚蠢。
 
7.正视相对的意见和建议
 
发现问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见,对待负面的意见往往会有敌对的心理。但作为管理者,应该善于倾听并正视这个问题,有些需要给与澄清和解释,有些就会成为正面的意见和建议。最后,再重申一次,管理着因该是管理自己,影响别人。希望身为管理者或者即将成为管理者的人们以此共勉。
 
 
 
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