培训资源搜索网

当前位置: 首页 » 讲师文章 » 人力资源 » 正文

经理不坏,市场不爱?

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-01-09  浏览次数:68
核心提示:苦逼的市场  即使在上任前已经做好了打持久战的心理准备,但新任区域经理李强还是没想到,自己接手的这个市场会这么虐心。  
 苦逼的市场
  即使在上任前已经做好了打“持久战”的心理准备,但新任区域经理李强还是没想到,自己接手的这个市场会这么虐心。
 
  李强早就知道,前几年,这个市场的窜货成了气候,价格不停地被击穿,公司的客户换了一茬又一茬。但从一年前开始,这个市场仿佛修成了正果,不仅窜货销声匿迹了,而且从公司内刊上看到的是,客户老赵正甩开膀子,撒欢儿开拓市场呢!
 
  老赵在报道中信誓旦旦地说,“现在,窜货被摁住了,只要假以时日,这又是一个能多打粮食的地方!”
 
  李强上任之后,才发现这个市场还是老样子,甚至窜货猖獗到老赵对门的超市都铺着别人的货!
 
  李强很生气,但老赵很淡定:“市场先繁荣后治理嘛!窜货不也增加了你们产品的铺市?我不急,你急什么!何况,每月的任务我都给你完成不就得了!”
 
  借着酒酣面热,老赵才不经意地和李强提起:这个市场做得稀烂,没人接手,公司老板没有办法,七拐八弯地托朋友,才找到了他。他和老板有个约定,凭借多年来积攒下来的关系,用“团购”的办法,逐步打开市场。
 
  李强想,这大概是老赵披着老板的虎皮,在狐假虎威吧,因为按照这个方案,只做“团购”,放弃流通渠道,意味着公司的命脉被老赵死死掐着,只能听任老赵摆布。所以,李强判断,即使老板允诺了某些东西,也应该只是权宜之计,老板肯定不会长时间容忍这样的客户。
 
  但西天路上的妖精,谁知道是不是某位神仙的坐骑?李强初来乍到,老赵一向我行我素,最震惊李强的是,有时他要不下来的费用,老赵却能轻松搞定!
 
  问题是,老赵热衷做团购,其他渠道自然就弱了,这和企业的终端建设战略有着不可调和的冲突。
 
  听凭老赵绑架下去,这个市场注定只会更烂!最重要的是,这样“混”下去,业务团队根本就没有升迁的希望,不能给兄弟们创造成长的机会,带头大哥怎能带好小弟?
 
  所以,李强没少想办法。  
 
  起初是“绥靖”政策:
 
  由公司出面招聘终端业务人员,搞预售制,跑订单,老赵只管送货就行了,而且老赵的人员、车辆费用,公司承担大头。
 
  但老赵说,当个累死累活的装卸工,刨掉人吃马嚼的费用,剩不下几个子儿,远不如团购收入、利润有保障。  
 
  随后是“指导”政策:
 
  重新梳理产品线,引入几款高端产品,让老赵分开运营,高端产品做团购,这样利润不是更高吗?产品组合有优势,自然能把窜货者挤出去。“团购搞高端,市场铺低端”,不是破局的好办法吗?
 
  但老赵说,这个市场有远近闻名的物流中心,加上这个地方消费力有限,批发市场占主体,窜货堵是堵不住的,那些批发商有的是办法,从我这搞不到货,难保不从其他地方弄到货!因此,我和他们分开渠道搞,不也挺好吗?  
 
  最后,李强搞出“联销”模式:
 
  收编有影响的批发商,搞以老赵为主体的联合经贸公司,大家出钱换股份,制定统一零售价格,享受厂家一视同仁的“国民待遇”,统一分红。
 
  制约条件是,根据出钱的多少,在经贸公司账户上按比例留存准备金,如果自己或下属网络窜货,依据公司章程约定的有关窜货的惩罚条款执行。
 
  按照李强的想法,把有可能窜货的批发商尽可能网罗进来,不就是对窜货的釜底抽薪吗?
 
  起初老赵很赞成,但事到临头,他又变卦了,认为这太麻烦了,原因是凭借自己的关系,搞搞团购,再要点费用,钱没少赚。所以不玩了。
 
  兜了几个圈,老赵还是我行我素,油盐不进。  
 
  “阴招”奏效  
 
  既然软的不行,那就来硬的。
 
  李强首先想到的是“换人”,可接洽了几家,却没人愿意做!纳了闷了,这个市场缺了老赵还真就不转了。
 
  随后,李强想直营,可公司也不愿承担风险。上头说,“要高效利用社会资源,合理规避运营风险”!
 
  最后的解决措施是,李强私下用其他批发商的名义,向公司举报老赵。说老赵狐假虎威,扯着老板的虎皮,用团购的名义,从公司低价进货,最终大多数又回流到窜货渠道上。这样的客户就是公司的毒瘤。
 
  结尾又强调说,我们这些处于弱势地位的批发商,就不相信这么一个大品牌,被老赵玩弄于股掌,就不相信老板不闻不问!
 
  最终,老赵就范了,李强的“联销”模式费尽周折之后,也搭建起来了。李强想,原来老赵这个妖精充其量不过是偷佛祖灯油的老鼠而已,要是一早就动手,这个市场不早就步入正轨了!  
 
  找对市场的内核是关键  
 
  打了个胜仗,李强暗自得意,但他显然没有意识到,他前后的操作手法,从表象看,都是些引诱、逼迫的法子,但实质上,差别可就大了。
 
  起初,李强的办法貌似很有效,可效果为啥不好?
 
  关键原因是没有分析这个市场的内在商业结构,没能从中找出机会点和突破口。
 
  比如说李强负责的区域,窜货之所以猖獗,是因为这个地方有发达的大流通产业(物流批发等),起初,李强把重点放在了“堵”,企图用渠道扁平化、提升服务、加大返利等方式去堵,自然效果不明显。
 
  后来,李强的“联销模式”取得了成功,更大原因是无意之中符合了市场结构变化的节拍。这个市场,窜货之所以大行其道,原因是当地居民收入水平低,批发商规模小,抵抗风险的能力弱,而且批发商小,就会游离于厂家体系之外。
 
  为了生存,为了降低经营风险,批发商多个品牌多条道,利润丰厚的产品不畅销,所以批发商惯用的办法就是,用一线名牌、二线名牌去带着其他产品去走货。在这个时候,把批发商从体制外收编到体制内,批发商有了出路,企业有了稳定市场,各取所需,各拿利润,市场就会双赢,最终变绑架为寄生、而后共宿的关系。
 
  至于李强内心沾沾自喜的“阴损办法”,不过是实现目标的路径而已,如果批发商没有进入体制内、获取稳定收益的渴望,如果老赵认为不能在设定体系内继续当老大,那么李强的“阴招”只能逼迫老赵和公司“一拍两散”。
 
  通过这个奇葩案例,最后想提出两点思考:  
 
  一、药不对症易生“奇葩”。
 
  很多时候,许多厂家之所以在某市场由强变弱或一直处于弱势,问题的关键往往是没能对症下药。
 
  或者是把市场交给了经销商,自己做个甩手掌柜;或者是用自己主导的模式,如直营、联销、经销,设计好框框,让经销商去“套”、去执行。市场出现问题,则首先想到的是“换人”(换客户或换经理),却从来不管不问当地的商业演进情况,更不会思考是不是因为商业结构变化了,经销商或者公司的老一套东西不适合商业结构了。  
 
   二、成本驱动还是需求驱动?
 
  做“有个性”的市场,成本驱动远不如需求驱动更有效。与其强制指导经销商和渠道商,投入大把的费用却砸不出几个水花,倒不如发掘他们的需求,在分析需求的基础上,谋局、设局,让其上钩。
 
  李强这个市场,窜货肆虐的最终结果就是批发商大伙都不挣钱,所以,他们有加入体制内的强烈需求,而李强恰好抓住了这一点。
 
 
[ 讲师文章搜索 ]  [ 加入收藏 ]  [ 告诉好友 ]  [ 打印本文 ]  [ 违规举报 ]  [ 关闭窗口 ]

 
0条 [查看全部]  相关评论

 
推荐图文
推荐讲师文章
点击排行
新手指南
会员服务
机构服务
帮助中心
关注我们
手机网站: m.pxzys.com

0792-8198528

周一至周五 8:00-18:00
(其他时间联系在线客服)

24小时在线客服