工程项目的建设，实质上就是通过资源的使用使项目产品逐渐形成的过程，项目在使用资源的同时也使用着时间，且通过资源的使用实现对质量的管理，而随资源的使用同步则发生着工程费用。可用时间的长短、质量要求的高低在一定范围内决定了所用资源的种类、数量、品质及使用时间，由此形成了一定费用。质量管理本也要用资源和时间，而在形成项目产品过程中，也同步形成项目产品质量，资源和时间的有限性形成了时间与质量的复杂关系，因此三者通过资源相联接，除此，也通过那构成工程实体的材料、设备乃至工程等采购品而发生关系，不同的是，因资源而形成的关系在项目建设过程中从始至终都存在，它始终是项目管理中最重要方面之一，因采购品而形成的关系主要存在于采购阶段，重点体现在采购决策过程及采购合同谈判过程中，自然，在合同签订后，对制造、建设过程的监管仍需使用资源，当有变更发生时，也同样存在着时间、质量、费用三方面的关系。三者关系如图1简示：项目管理者联盟
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就时间和费用而言，具有U型曲线特征，如图2所示：项目管理者联盟
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图2 质量一定时项目完工时间与费用关系项目管理者联盟
如图所示，质量一定时，存在一个完工成本最小(C1、C2)的完工时间(T1、T2)，小于此时间，压缩完工时间，无论是通过延长作业时间或是通过增加资源投入方式，因此而增的费用都将超过因此减的费用，完工成本增加，且随时间压缩难度的增加，成本增幅越来越大;大于此时间，完工时间延长，费用也在增加，但这是沿斜向上、近乎直线的方向增加，这与有人提出的直接成本在T1(T2)点后接近不变、间接成本增加与工期的增加具有线性关系。所表现出的曲线特征相一致(虽前一点有待商榷)。完工成本最小的完工时间，或难准确确定，但对曲线底部较为平缓区段的大致范围却能较易估出，越过此时间段，完工时间继续压缩，将会导致成本的大幅增加，这也正是有研究提出的项目资源投入的拐点R0，此后资源效率开始显著下降，而平缓区段资源效率变化相对较小，在正常工作负荷、劳动强度下的正常工期也必定在这平缓区段内，虽未必就与成本最小的完工时间一致。项目管理者联盟
就质量和费用关系而言，有两种不同关系，一是因质量等级、标准选定的高低而使设备、材料、人工、机械等成本随之而大不相同，等级、标准确定前的权衡、比选过程可能因涉及多方面因素而较为复杂，但它与费用本身的关系直接而单一，在此不再另叙，二是工程结果符合质量要求的程度与承包商质量成本之间的关系，其典型的相互关系如图3所示：项目管理者联盟
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图3 质量与成本的关系项目管理者联盟
质量成本与质量的关系体现在U形的总质量成本曲线上，U形底部为成本最低值Cmin。建设项目是经一个个工序而形成为完整的项目产品，“Q”在此与工序合格率同义。总质量成本由“预防和评估成本”及“内、外部失败成本”构成，前者是为避免形成不合格结果而事前、事中控制及检查、检测的成本;后者是对不合格的工序、项目结果进行返工、返修等及因此而停工的成本。PgMp.mypm.net
以上质量成本未考虑顾客满意度及组织质量声誉方面的成本损失，而这方面在现代社会中对组织的命运越来越具有决定性影响，有研究者据此提出增加一条形状类于失败成本曲线的“基于顾客满意的质量成本特性曲线”，总质量成本为这部分无形成本与另两部分成本之和，总成本线因此移向右上方，使Cmin相应的Q较大幅度提高，失败成本减少，同时，对应的预防评估成本大幅增加，对承包商而言，意味着若提高质量声誉，要付出更多的必要成本，对业主而言，意味着要获得过程满意，就应向承包商支付足够额度的相应费用，如果承包商在这项目上的利润本就微薄时，它就会较少考虑到“让业主满意”，而它自身若还未形成对顾客足够重视的企业文化及相应制度时，它更看不到这条能决定着其未来生存、发展的成本线。blog.mypm.net
失败成本，由两部分构成，一是承包商对自检发现的不合格返工、返修而发生的费用，即内部失败成本，二是对外部即监理或业主发现的不合格及在质保期内暴露的质量问题返工、维修而发生的费用，即外部失败成本。如果承包商不能及时发现工序的不合格品、即使发现也不主动、有效地整改合格，致使其被外部发现后方才返工、返修，则其前者成本小，而后者成本就大，在一个正常的外部环境中，内、外部失败成本为曲线1，这时总的失败成本要明显大于在质量管理体系健全状态下的成本，这正是使承包商加强内部质量管理的原动力之一。但若同时外部监管也不力，监理等也不认真验收、对不合格品整改结果不认真复验，对质保期内暴露的质量问题也不严格追究承包商责任，则内、外部失败成本为曲线2，成本最低值由Cmin1大幅减为Cmin2，相应质量由较高的Q1滑至Q2，这就造成了人所共知的质量管理差、质量成本小的局面，这将使承包商丧失了提高内部质量管理的积极性。项目管理者联盟
就质量与时间的关系，其实已部分隐含在成本与时间的关系中，在图2中，当完工时间小于与最低成本对应的完工时间时，完工时间越短，成本越大，这增加的成本中就有一部分用于维持质量不变，反之，时间显著变短，费用却维持不变，则质量必然降低，工期越为紧缩，项目质量必然越差;而当完工时间大于与最低成本对应的完工时间时，虽完工时间越长，项目质量自然越好，但因时间本就已不显紧迫，这种正相关系并不显著，且相随着时间的增加而越来越弱。www.mypm.net
由此，我们看到时间、质量、费用三者间紧密关联，这种关联性体现出了项目自身对这三方面的相适性要求及项目具有的显著系统性，无论工期或质量或费用，其目标的设定都必须依循这种关联性和系统性，使三目标间符合这相适性要求，进而获得目标间的基本均衡。项目管理者联盟文章
当工期目标明显短于正常工期时，费用目标值就必须高于正常工期下的平均费用，美国著名项目管理专家Harold Kerzner所说的“要认识到成本和进度管理是紧密相关的”，应即为此意，从业主角度而言，就是给承包商足够的费用以实现工期目标;当费用目标值比正常工期下的平均费用还要小时，工期目标就须在正常工期范围内设定，质量目标也应在通常的质量水准内设定;当质量目标设定的较高时，费用目标值就应大于同等工期下的平均费用，从业主角度而言，就是给承包商足够的费用以实现质量目标，同时，仍要加强监管，通过维持外部失败成本的必要刚性使承包商自觉提高质量。若此，目标间具有了良好的均衡性，项目得以顺畅、稳定地向前推进，项目目标也将扎实而稳步地实现。项目管理者联盟
不可否认，优秀的管理、先进的方法能以低的费用、高的质量、短的时间完成项目，同样的质量，费用更低、工期更短，但无论如何，都有一个未必界限分明却必定真实存在的能力限度，超过此，工期及费用目标若仍继续压减，则质量目标必须调低，因为最终能够实现的质量必定降低，这实质上也是通过质量的降低节省资源，进而保证了前两个目标的实现。而工期及费用目标此后如仍要继续压减，则必会达到这样一种状态，工期或费用目标已无法正常实现，若要强力实现它们，将导致三方面严重失衡，基本的质量要求都将无法满足，工期或费用目标即使勉强实现，但对项目而言已意义甚微，这就是目标均衡性彻底破坏、项目注定失败的临界点，如图4所示。项目管理培训
同样，通过费用增加以实现更短的工期目标亦有限度，这一方面是因为费用增加的额度取决于缩短工期使项目受益的多寡，这里也存在着边际效益的递减，随着为缩短工期而投入的费用不断增加，获得的时间“效益”终会小于增加的投入，另一方面，时间缩短本身也毕竟有限度，超过此，无论费用的增加多少，都将无法推动这畸形工期的实现，如仍要强力实现工期目标，同样将严重损害项目质量。项目管理者联盟
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图4 项目时间、费用目标无度压缩导致质量的降低甚至项目的失败PgMp.mypm.net
在目标设定方面，我国的工程建设项目尤其是大型建设项目，存在的突出问题是工期目标过短，费用目标值又较低、付给承包商的费用少，工期或费用不足以确保项目能保质按期完成，这即背离了“与供方的互利关系”原则，不利于承包商，也背离了目标均衡性要求，有损于项目本身，也即有损于业主自身。一大型石化施工企业高管对此曾描述道，业主常对工期做出非理性的要求或期望，同时，承包商因价格约束而不愿意通过资源的非经济性高投入去实现业主对项目极限工期的要求，最终通常是承包商降低项目执行水准及成本超支代价实现工期目标，但却遗留下工程质量隐患等。项目管理者联盟
通常状态下，自然越早建成越好，早建成，早投用，早产出，资金回收年限缩短，抓住市场机会、获得最大效益，但必须充分考虑到随工期的缩短而须增加的费用及为满足项目质量要求而必须有的时间保证，唯此充分考虑，方能避免产生那足以导致项目失败的、目标间的严重不均衡。项目管理者联盟
谈目标设定，不得不谈及其中投资方的心态。进度具有的随时间而变化的外在显性特征及质量结果在宏观显露上一定的时滞性与投资方的短视心理不当结合，形成了实质上的“进度第一”，项目完成时间因此成为评判项目成功与否的最重要指标，工期目标设定的越来越短，远超过因工器具及方法的改进、改良所能缩减的时间，由此对项目质量造成严重的不良影响，那曾大干快上的高铁项目无疑是其最严重、最惨痛的例子。项目管理者联盟
项目是否成功与两方面休戚与共，一是项目目标是否适宜、目标是否顺利实现，二是项目管理整体状况是否良好、是否随项目进展而稳定提高。目标确立要紧绕目的、要切合实际，也要把握各目标间的均衡，这是目标得以顺利实现的基础，而对时间、质量、费用三方面管理的平衡(这其中自然也包括目标间的均衡)则是项目管理水平的一重要体现。club.mypm.net
项目本身就具有未知性，时间、质量、费用三者间的关系及目标间的均衡要求，或难以具体量化，但对这种客观存在的关联性及由此而对目标的均衡性要求，我们必须有足够的意识和认识，并指导自身的建设项目管理，这是任何一个优秀的项目管理者应具备的素养，这也是建设项目成功的必然要求。项目管理者联盟