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杨华:《金牌班组长》

课程分类: 班组
课程时长: 2天12小时天
价 格: 面议 
所在地: 广东 深圳市
有效期至: 长期有效
 
课程详细说明
 杨华老师《金牌班组长》
 
 
---依据人力资源和社会保障部指定教材编写杨华
 
 
◎课程背景
企业中的班组长都是在工作现场“摸爬滚打“干出来的,他们技能娴熟,吃苦耐劳,一个人埋头苦干绝没问题,可是要带领团队实现目标,有些班组长就有点力不从心了。有人将这样的班组长比喻为“球星”,只发挥了技术能手的作用,而没有发挥“教练”的作用。那么班组长应如何从技术能手走上管理岗位呢?
班组长作为企业的基层管理人员,除了具备过硬的技术技能外,还需要具备优秀的“人的技能”。班组长的领导、激励、沟通和解决冲突的能力,是班组重要的“黏合剂”。
一个好的班组长首先要具备良好的现场管理能力,由于现场管理具有基础性、群众性、动态性、琐碎性和多样性,所以现场管理能力主要包括五个方面:班组作业管理能力;班组物料管理技能;班组质量管理意识;班组设备管理理论;在班组中如何加强5S管理。
◎培训收益
面对企业内部以及外部的不同人员,成功地实现角色转换,完成基层管理者的职责。
明确自己应具备的素质和能力,掌握自我开发和提高的方法,并学会运用提高工作绩效的方法。
提高班组长领导、激励、沟通和解决冲突的能力。
从五个方面提高班组长现场管理的能力。
◎培训对象
班组长、拉长、课长、车间主任、主管、经理等企业中基层管理者。
◎培训特色
理论联系实际:再好的理论,不能实际应用,对企业没有任何作用。本次培训是在实践工作的基础上,上升到理论指导的高度;
操作性强:在深入理解的基础上,提炼、总结、归纳大量的管理工具,力求达到学了即可用的效果。
◎培训时间
时间2天,共计12小时。(内容较多,菜单式大纲,客户可根据实际进行删减)
◎核心理念
既是“球星”,又是好“教练”,真正成为“现场之王”。
◎课程介绍
 
 
第一篇、班组长的角色认知与自我发展
 
 
第一章、班组长的角色认知
 
 
第一节、班组长的基础管理知识
第二节、高效班组管理的关键
第三节、班组长的使命和基本任务
第四节、班组长的角色分析、定位与转换
第五节、班组长文化与学习型组织
 
 
第二章、班组长的自我发展
 
 
第一节、班组长的基本素质
第二节、班组长的能力开发
第三节、班组长的自我成长与提升
第四节、班组长提高工作绩效的方法
 
 
问题在那里?
案例一:任劳任怨的刘军
案例二:严格管理的张真
案例三:老好人周姐
案例四:哥们义气的老赵
故事1:哈佛偷书人
故事2:应情而变的撒切尔夫人
故事3:为了铁路事业而干
故事4:三种鹦鹉
案例五:他这样做聪明吗?
案例六:打工妹的成功路
 
 
第二篇、班组长的管理技能开发
 
 
第三章、班组长领导能力的开发与员工管理能力
第一节、领导的本质
第二节、班组长影响力的培养
第三节、适合班组长的领导方式
第四节、员工关系处理的四大法则
第五节、四种典型类型员工的管理
第六节、如何管理班组中的“刺头”
 
 
第四章、班组长激励能力与执行力提升
第一节、现代最新激励理论
第二节、激励五需求
第三节、针对一线员工的激励原则与手段
第四节、员工有效激励的五种手段
第五节、执行力不佳的十个原因与对策
第六节、提高执行力的四把金钥匙
 
 
看了视频,你悟出了什么
案例一:李主管批评人的技巧
案例二:我要为老板打工一辈子
案例三:一条腿的鸭子
案例四:范甘迪与姚明
案例五:小夫妻的争吵
案例六:摩托罗拉的沟通制度
故事1:拿破仑救落水儿童
故事2:寄到老家的月饼
故事3:你长大后想做什么呀
故事4:北风和南风
故事5:松下吃牛排
 
 
 
 
第五章、班组长人际能力的开发与沟通能力
第一节、改善工作关系的四个原则
第二节、改变组员态度的技巧
第三节、说服组员的技巧
第四节、表扬与批评组员的技巧
第五节、如何与上司、下司及同事沟通
 
 
第六章、班组团队建设与授权能力
第一节、团队概述
第二节、团队建设技能
第三节、团队精神提升
第四节、团队内部沟通与解决问题的四个阶段
第五节、团队冲突处理的五种策略
第六节、授权四原则
第七节、授权五方法与四个注意
 
 
游戏:人椅
畅销书:《狼图腾》
案例一:三个不同国家旅行团
案例二:中国最出名的四光棍
案例三:大雁的启示
案例四:群狼善战
案例五:照照镜子看看你像谁
案例六:小机灵与一根筋
故事1:新龟兔赛跑
故事2:士为知已者死
故事3:听完后的尴尬
讨论:班组长为啥出力不讨好
 
 
第三篇、班组长的现场管理技巧
第七章、作业管理
第一节、班组长的一天及作业管理十二条与员工六遵守
第二节、作业准备与作业标准化
第三节、作业进度控制
第四节、工作教导的三表一方法
1.部属指导计划表
2.工作分解表
3.一对一教学法
第五节、5S管理与目视管理
第六节、工作改善的四阶段法
第七节、现场管理五到与六不走
 
 
第八章、物料管理
第一节、物料申请与领用
第二节、物料消耗与成本核算
第三节、在制品控制
第四节、ABC物料控制方法
 
 
第九章、质量管理
第一节、提升员工质量意识
第二节、持续改善质量零缺陷
第三节、员工质量管理的三不政策
第四节、班组质量管理五个关键
 
 
 
 
练习:计算此产线均衡率
互动:跟我学
案例一:下班前的讨论
案例二:丰田公司QC小组
案例三:QC小组成效喜人
案例四:提案改善范例
案例五:雨刮器坏了之后
案例六:煮鸡蛋的学问
故事1:海尔第一砸效应
故事2:这一招真灵
表格:岗位作业标准控制点
 
 
第十章、设备管理
第一节、设备的使用、保养与维修问责制
第二节、注重保养、让设备想坏也难
第三节、TPM班组设备管理新动力
第四节、设备备件管理
第五节、设备安全管理
 
 
第十二章、五型班组建设
第一节、学习型班组建设与具体办法
第二节、安全型班组建设与具体办法
第三节、清洁型班组建设与具体办法
第四节、节约型班组建设与具体办法
第五节、和谐型班组建设与具体办法
 
 
练习:计算此此设备OEE
案例一:十六种危险人
案例二:谁能达到金字塔尖
案例三:扫出来的事故
案例四:出事了能隐瞒吗
案例五:检查团走了之后
案例六:给流浪的工具找个家
故事1:他疯了
故事2:海轮是怎样消失的
讨论:保养计划到底如何定
练习:五型班组建设方法讨论
 
 
备注:
1)课程内容较多,可结合客户要求进行调整;
2)本课程每章培训结束后均策划有重点知识竞赛环节;
3)参训学员可免费获得讲义内容所汲及到所有管理工具、文件、表格范本
 
 
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