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推荐讲师

张永杰《 市场驱动的产品研发管理体系》课程大纲

课程分类: 现场管理
课程时长: 6天
价 格: 面议 
所在地: 广东 广州市
有效期至: 长期有效
 
课程详细说明
 张永杰《 市场驱动的产品研发管理体系》课程大纲

市场驱动的产品研发管理体系

 

培训课时

42小时(7天)。

本课程集研发管理培训和咨询于一身,课程的每部分均有输出的交付件和模板,帮助企业在短时间内快速理顺研发管理体系,获得更健康的发展。

 

课程

1、 研发管理业界最佳模式概述(第一天·上午,0.5天)

2、 产品开发的组织与团队(第一天·下午,0.5天)

3、 按照正确的方法做事:产品开发的结构化流程(第二天·上午-第三天·下午,2.0天)

4、 高层领导的作用:产品开发中的商业决策和技术评审(第四天·上午,0.5天)

5、 流程落地的工具:研发项目管理(第四天·下午-第五天·上午,1.0天)

6、 产品开发的源头之:项目的需求管理(第五天·下午,0.5天)

7、 产品开发的源头之:项目的立项管理(第六天·上午,0.5天)

8、 产品开发的源头之:市场管理(第六天·下午,0.5天)

9、 找合适的人,愿意做事:研发绩效管理(第七天·上午,0.5天)

10、识别合适的人:研发胜任力模型及技术任职资格(第七天·下午,0.3天)

11、如何成功实施产品开发管理体系的优化(第七天·下午,0.2天)

   

课程背景

金融危机在逐渐地远离我们……在此过程中,大量的工业企业倒闭关门,大批员工失业。但是,我们惊喜地发现,在这场金融危机中,还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,原因何在?本课程会给出我们一个合理的答案。

1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;

2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;

3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;

4、矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重);

5、研发管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断;

6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”,变“人治”为“法治”;

7、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;

8、研发的KPI 指标体系如何进行分解,KPI 指标如何进行量化和过程跟踪;

9、如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

10、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

11、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?

 

参加对象

企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等

 

培训收益

本课程集研发管理培训和咨询于一身,课程的每部分均有输出的交付件和模板,帮助企业在短时间内快速理顺研发管理体系,获得更健康的发展。

 

课程大纲

² 研发管理业界最佳模式概述(第一天·上午,0.5天)

n 金融危机对什么企业影响最大?

n “微笑曲线”的含义

n 做正确的事情(市场管理体系)

n 正确地做事(开发流程与项目管理体系)

n 找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系)

n 术语解释(平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理)

n 为什么是“市场驱动”?

n 技术开发与产品开发相分离

n 商业决策同技术评审相分离

n 产品成功的标准是什么?

n 新产品开发流程与研发项目管理的关系

n 案例研讨:《我的项目为什么会失败?》

 

² 产品开发的组织与团队(第一天·下午,0.5天)

n 产品开发组织存在的典型问题

n 典型的研发组织模式:职能型、项目型、矩阵式

n 成功的产品开发团队具备的典型特征

n 跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)   项目经理的角色和职责、技能、知识、经验及实例讲解

b)   项目经理的培养和任职资格管理及实例讲解

c)   项目组核心成员的角色和职责及实例讲解

d)   项目外围组组员的角色和职责及实例讲解

e)   职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

n 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)

n 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

n 实例讲解:某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

n 研讨:项目经理的衡量标准

n 项目经理的培养

a)   资源池方法介绍

b)   演示:《项目经理的资源池课程清单》

n 演练与问题讨论:我们公司跨部门产品开发团队中的角色有哪些?(含核心组 & 外围组)

n 采取核心小组法未能成功的原因分析

本部分输出交付件:《产品开发团队的组织结构图》

 

² 按照正确的方法做事:产品开发的结构化流程(第二天·上午-第三天·下午,2.0天)

n 产品开发流程优化的方法论(Design Flow)

n 开发流程需要结构化的征兆

n 开发流程优化的“七步成诗”

n 产品开发流程如何结构化:分层分级

a)   结构化流程的层次划分

b)   业界的产品开发流程架构示例

c)   业界的产品开发详细流程示例

d)   业界的产品开发子流程示例

e)   业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

n 公司内部研发流程现状的Workshop:帮助企业梳理出来流程目前存在的问题和需改进之处

n 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

² 结构化的时机

² 结构化的程度

² 结构化容易陷入两个极端

² 结构化如何与企业实际情况相融合

n 咨询案例分享:如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为

n 咨询案例分享:帮助国内某知名家电类企业梳理的开发流程

n 研讨:用黄纸贴方式完成产品开发主流程(含立项阶段、方案阶段、详细设计阶段、小批量试产阶段……)

n 研讨:用黄纸贴方式完成支撑流程的设计-设计变更子流程……

本部分输出交付件:《产品开发流程研讨纪要》、《产品开发主流程图》、《模板清单》、《子流程清单》、《设计变更流程图》……

 

² 高层领导的作用:产品开发中的商业决策和技术评审(第四天·上午,0.5天)

n 企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)

n 产品开发中业务决策的意义

n 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

n 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)

n 业务决策团队的角色构成与职责定义

n 产品开发中决策评审点的设置

n 各业务决策点的评审要素

n 产品开发中业务决策支撑

n 业务计划实例讲解

n 项目任务书实例讲解

n 项目管理办公室(PMO)

n 如何建立高效的业务决策机制

n 实例讲解:某IT公司产品业务决策的实际操作

n 产品开发过程中的技术评审有哪些?

n 如何建立技术评审的Check List,从而使得经验固化

n 实例讲解:某IT公司技术评审的实际操作

本部分输出交付件:《PAC决策机制》、《技术评审流程文件》、《各技术评审点的评审要素表(如需求评审、方案评审、样品评审、转产评审)》……

 

² 流程落地的工具:研发项目管理(第四天·下午-第五天·上午,1.0天)

n 研发项目管理的基本知识:9大知识领域、5大过程组

n 项目与产品的区别及联系

n 研发项目的计划模板如何制定?

n 咨询项目演示:计划模板同流程的关系

n 公司研发项目管理的Workshop:帮助企业梳理出来项目管理目前存在的问题和需改进之处

n 项目计划控制中常见问题和解决办法

n 项目的分层实施与分层监控

n 监控计划

a)   监控点设置原则

b)   监控计划总揽图

c)   监控计划一览表

n 项目控制手段:项目报告

² 项目报告种类

² 项目报告机制

n 项目控制手段:项目例会

a)   项目例会种类

b)   例会议程和内容

n 项目控制手段:计划变更控制

a)   变更控制流程

b)   计划滚动刷新

n 项目控制手段:状态转移

n 项目控制手段:业务决策评审

n 项目控制手段:状态转移

n 项目控制手段:业务决策评审

n 产品规划要合理、且有节奏感

n 项目多时,高层领导从事该做的事情

n 质量管理:业务评审、技术评审

n 计划监控:演示PERT图等,找关键路径

n 计划模板

n 情景化的知识管理

n 项目资源使用曲线

n 人员梯队化

n 时间的阶段分布

n 项目的风险管理:

a)   风险和问题的区别

b)   风险的定性分析

c)   发生概率、影响程度

d)   演示:风险管理计划模板

n 咨询项目演示:《某家电企业的研发项目管理手册》

本部分输出交付件:《研发项目管理现状研讨纪要》、《研发计划模板》、《计划监控方法清单及相关的报告模板》、《风险管理计划》……

 

² 产品开发的源头之:项目的需求管理(第五天·下午,0.5天)

n KANO模型

n 收集需求的方法

a)   演示:《需求说明书》

b)   需求收集制度

n 用户访谈:抽象之梯法

a)   客户陈述-需求描述

b)   需求整理:亲和图法

c)   客户需求的评估方法:$APPEALS、层次分析法

d)   如何“抓大放小”?AHP方法介绍

e)   演示及演练:某案例公司的$APPEALS要素

f)   分组研讨:我们公司的某一系列产品需求BSA及$APPEALS分析

本部分输出交付件:同项目需求管理相关的模板和工具……

 

² 产品开发的源头之:项目的立项管理(第六天·上午,0.5天)

n 研讨:目前立项时遇到的问题

n 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?……

n 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

n 详细讲解:《项目任务书》

n 项目立项时应关注“四项基本原则”

a)   市场可行性

b)   技术可行性

c)   商业模式-如何赚到钱?

d)   风险管理:定性描述

n 分组研讨:我们公司的项目任务书有哪些需要改进之处

 

² 产品开发的源头之:市场管理(第六天·下午,0.5天)

n 如何正确地理解市场

a)   PEST

b)   竞争五力模型

c)   SWOT

d)   ……

n 市场细分

a)   市场细分的原因分析

b)   演示:《市场地图》

c)   市场细分“七步成诗”

d)   FAB E分析

e)   演示:《细分市场简介》

n 产品的组合分析

a)   SPAN

b)   FAN

c)   产品组合分析的业务定位

d)   安索夫矩阵

e)   产品路标规划的方法和流程

f)   演示:《路标规划的生成过程》

g)   演示:《路标规划的评审要素表》

本部分输出交付件:同市场管理有关的模板……

 

² 找合适的人,愿意做事:研发绩效管理(第七天·上午,0.5天)

n 研发中高层:述职管理

a)   述职报告的模板

b)   演示:某公司研发高层的KPI指标

n 研发团队和部门:BSC+KPI

a)   咨询案例分享:项目组 & 研发系统的KPI指标说明

b)   BSC的方法研讨:研发的KPI指标体系设计

c)   KPI指标的说明和定义

d) 咨询案例分享:产品线的KPI指标

e) 咨询案例分享:资源线的KPI指标

n 研发基层员工:PBC+PIP

a)   演示:《PBC个人绩效承诺模板》

b)   演示:《PIP个人改进计划模板》

c)   案例研讨:《王老五的个人绩效承诺》

n 不同类型的人,如何做绩效辅导?

a)   指挥倾向型

b)   关系倾向型

c)   思考倾向型

d)   听命行事型

本部分输出交付件:《个人绩效承诺表》、《个人改进计划表》、《研发系统KPI指标库》、《KPI指标的定义》……

 

² 识别合适的人:研发胜任力模型及技术任职资格(第七天·下午,0.3天)

n 研发人员胜任力素质模型的创建

a)   研发人员的常规素质要求

b)   18种素质的定义

c)   研发胜任力素质模型的创建方法

           *  调查问卷法

           *  B·E·I访谈法

d)   如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库?

n 研发人员的晋升通道及技术任职资格

a)   研发人员晋升通道图

           *  管理系列

           *  技术系列

           *  技术管理系列

b)   任职资格和开发流程的关系

c)   如何基于开发流程创建技术任职资格体系?

d)   咨询项目演示:某公司的技术任职资格体系创建过程

 

² 如何成功实施产品开发管理体系的优化(第七天·下午,0.2天)

n 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)

n 案例分析:某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

n 变革失败的八大原因分析

n 成功实施变革的关键要素

n 企业如何实施变革管理

n 如何处理变革管理中人的问题

n 成功实施管理变革的案例分享

总结七天的研讨内容

 

 

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