【课程背景】
并购式发展是企业快速发展的捷径,据不完全统计,全球1000强企业几乎全部都选择的是并购式发展的道路。并购发展虽然很快,但容易导致“贪多嚼不烂”、“吃得下,消化不了”的不良后果。国际国内大量的并购数据发现,并购失败率要高于70%。这就让管理学界和管理实践界不得不研究并购的哲学、并购的逻辑、并购的方法。
最新的统计表明,并购失败的主要原因在于并购后整合(M&A Integration)的不力。而并购后整合有五大部分,分别是:组织结构整合、流程整合、人员整合、文化融合、技术整合。这五大整合,都要以并购战略为核心。
并购对双方企业员工而言,是一次重大变革,会导致致来自于各个层面的各类阻抗,这些阻抗会极大地伤害企业生产力,导致并购后企业所交付的产品与服务大打折扣。由于企业交付能力大幅下滑,如,质量下降、交付周期延拓,导致客户信心丧失,客户被竞争对手策反,继而,企业产值与盈利数据难看,导致投资者退出、大股东发起管理层改组动议,进而继续导致并购后企业经营变动、管理层变更,再进一步导致生产力下降,跌入恶性循环。
如何终止这种变革恶性循环?如何在并购初始就规避恶性循环,甚至利用并购之机启动一个良性循环? 本课程为学员提供并购后的企业人员整合的策略与方法,帮助企业藉此系列课程提升并购整合能力。
【课程对象】 企业中高层管理者
【课程纲要】
一、 新企业战略理解
1、 新企业、新战略、新机遇、新发展
· 新企业的蓝图
· 新企业蓝图中岗位的机遇与挑战
2、 作为企业的一员,如何与企业一起让并购成功?
· 企业当前面临着哪些外界环境的变化所带来的挑战?
· 企业自身要如何整合以应对外界挑战?
· 关于企业整合,有哪几个必然性?
二、 反躬自身,了解自我的变革胜任力
1、 人类进化至今,对变化的心理及生理反应有何规律可循?
2、 人类对变革胜任能力有哪几个维度?
3、 你的团队和你自己的变革胜任能力几个维度的得分是多少?
4、 变革胜任力各维度分值的行为特征是怎样的?
5、 变革胜任力各维度分值的语言特征是怎样的?
三、 提升变革领导力,带领团队让组织变革成功
1、 并购整合期中高层管理者的当务之急是什么?如何做?
· 变革来临群体观望,消极怠工,生产率严重下降,如何应对?
· 变革给组织带来许多的不确定性,如何应对?
· 如何迅速取得变革阶段性成功,给变革注入信心?
2、 并购整合期中高层管理者如何有效沟通?
· 组织变革让人们的工作/利益格局发生改变,如何有效沟通?
· 组织变革期小道消息/谣言满天飞,如何有效沟通?
· 组织变革期人们的互信度降低,如何有效沟通?
· 组织变革期人们的承诺度降低,如何点燃承诺?
3、 并购整合期中高层管理者如何应对来自于各方面的阻抗?
· 如何区分阻抗者的阻抗类型?
· 如何一一应对各类阻抗?
· 应对抗拒者和骑墙派的策略是什么?
à 如何因势利导,支持变革促动者?
à 如何分化骑墙派?
à 如何瓦解抗拒者?
· 如何联合更多的人加入变革大军?
4、 并购整合期中高层管理者如何激励员工,应对人才流失?
· 如何识别关键人才?
· 如何预防人才流失?
· 如何运用激励因子,积极挽留人才?
· 如何运用非物质激励手段激励员工?
四、归纳与总结