基于BLM业务领先的战略制定和战略解码

基于BLM业务领先的战略制定和战略解码
——重塑中高层的战略领导力

【课程背景】：
在VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性的缩写）时代背景下，企业如何确定符合产业发展趋势、市场需求及自身实际的战略规划，并且通过企业核心团队不断地自我变革、“力出一孔”最大限度地将战略规划落地，而不是写在墙上的标语口号？
任正非在2017年华为公司战略务虚会上简明扼要地提出企业取得成功有两个关键——“方向要大致正确，组织要充满活力”！然而，现实是非常残酷的。根据美国哈佛大学调查，在世界500强企业名单中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名单中消失，或落魄﹑或破产。经分析，公司经营失败原因30%在战略制定，70%在战略执行。
华为自从2002年小灵通战略失误事件之后，华为在后面十几年的发展，几乎没有任何战略失误，并且基本上大的战略机会点都抓住了，究竟是什么让华为战略落地的能力如此强？其中，一个非常重要的战略管理抓手就是战略解码！
如何将企业的战略目标通过层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中？很多企业的各层级员工的目标及绩效计划往往是空中阁楼，因为忽略了战略解码工作。因此，我们说“战略解码是战略执行的前提，战略解码的质量决定战略执行落地！”
本课程通过全景式案例剖析、学员研讨等多种形式，带领大家重新理解和审视战略分析，掌握战略解码/目标管理的有效方法和工具，使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。

【课程收获】：
 理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标；
 掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论；
 掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板；
 理解企业实践案例，导入到本企业中实践。

 
抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。
——任正非《力出一孔，集中优势在主航道上》

【参课对象】：
企业CEO/总经理、人力资源副总、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、各级部门主管等。

【培训课时】：18-30课时/3-5天。

【课程大纲】：
1、 战略管理模型整体概述
 统计数据：公司经营失败原因30%在战略制定，70%在战略执行。
 若干个经典战略管理案例解剖
 为什么大部分公司的战略目标及经营计划不能很好落地？
 3个案例导入：某汽车配件公司技术中心的战略解码现状及问题等
 战略落地存在的根本问题
 什么是BLM（业务领先模型）？
 领导力是根本
 价值观是基础
 什么是战略解码？
 为什么要做战略解码？——战略解码是战略执行的前提
 怎样做战略解码？——战略解码的框架（战略解码的关键过程和输出）
 华为的战略解码管理变革历程对我们的启示
 华为公司的DSTE从战略到执行管理体系介绍
2、 差距分析
 关注两种差距：绩效差距和机会差距
 差距分析的本质到底是什么？
 差距分析过程与方法
 若干案例分享
 分组研讨
3、 战略制定
 市场洞察
 环境分析
 竞争分析
 市场分析
 自身分析
 市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别
 进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
 看机会：SPAN分析、FAN分析等
 延伸客户选择
 价值主张
 盈利模式
 战略意图
 价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系
 价值主张筛选的方法
 价值主张输出的关键步骤
 四种价值主张
 为什么要制定目标与战略？
 制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）
 如何结构化制定战略目标？
 创新焦点
 业务组合：三个成长的地平线
 创新思维
 使用难易程度和收益矩阵来收敛“点子”
 使用  战略地图  形成战略举措和战略主题
 构筑制胜的战略模式
 分组研讨
 业务设计
 围绕价值主张，进行业务设计
 业务设计详细介绍
 客户选择
 价值主张
 盈利模式
 业务活动范围
 战略控制点
 风险管理
 若干案例分享：如何通过案例深入理解盈利模式？
 若干案例分享：如何通过案例深入理解战略控制点？
 案例：业务设计
 案例：商业模式画布
 分组研讨
4、 战略执行
 关键任务
 若干个导出关键任务的方法
 如何描述关键任务
 正式组织
 正式组织到底是什么？
 正式组织设计的核心原则
 若干案例：华为在正式组织方面的实践案例
 人才
 如何导出对人才的要求
 人才盘点
 若干案例：华为发展过程中的典型案例对人才管理的启示
 文化与组织氛围
 文化与组织氛围对战略执行的影响
 如何评估文化和组织氛围？
 小结： BLM方法论全景图
5、 案例分享：H公司手机业务战略管理实践分享
 H公司的终端业务曾经犯过的错误
 H公司的终端业务（含手机业务）战略崛起的关键时刻及策略分析
 H公司手机成功实现跨越式发展的关键要素
 H公司手机各发展阶段达成的战略共识
 H公司战略与执行管理架构
 小结：战略管理体系是战略高效且有效落地的保障
6、 公司战略澄清及绩效目标制定（年度经营计划制定）
 使命、愿景、目标、战略
 公司战略澄清图
 公司平衡计分卡
 公司绩效指标/KPI设计
 公司年度重点工作
 全景式案例讲解：某企业公司级战略解码
 小组研讨：工作坊主题
7、 一级部门战略解码及绩效计划制定
 为什么公司的战略重点不是公司高层的运营重点？如何破解？
 部门战略解码关键步骤介绍
 如何输出部门的使命、愿景及定位？
 怎样开展战略解码学习
 怎样撰写述职报告
 部门/组织绩效指标/KPI的设计技巧
 怎样结构化地思考并输出部门重点工作？
 如何撰写一级部门的绩效计划（即PBC）？
 制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵
 输出部门指标定义及报表
 全景式案例讲解：产品开发部的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）
 小组研讨：工作坊主题
8、 二级部门战略解码及绩效计划制定
 二级部门一级部门战略解码
 部门战略解码关键步骤介绍
 如何输出部门的使命、愿景及定位？
 怎样开展战略解码学习
 怎样撰写撰写述职报告
 如何撰写季度绩效计划（即PBC）？和一级部门的有何不同？
 制定部门WBS计划以及部门工作分解矩阵
 案例：部门工作分解矩阵
 全景式案例讲解：硬件开发部的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）
 小组研讨：工作坊主题
9、 二级部门到岗位绩效计划制定
 二级部门到岗位的工作安排技巧
 岗位PBC制定要点：如何按照岗位绩效计划（即PBC）模板输出员工绩效计划？
 现场演练：员工绩效计划制定
 全景式案例讲解：某岗位PBC的制定
 小组研讨：工作坊主题