从需求洞察到产品规划
【课程背景】
在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：
1、 新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2、 新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）
3、 新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多
4、 企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）
5、 研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、 市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、 市场需求变化无常，几乎都是紧急需求
8、 产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃
9、 产品经理有责无权，调不动资源
10、 公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗
11、 ……
企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场、产品战略及产品规划如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。
本课程以案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习需求洞察、产品战略及产品规划的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。
【课程收获】
了解产品面临的挑战及商业模式
了解深入需求洞察的方法论
了解产品战略的真实内涵和形成高质量产品战略的关键因素
掌握市场管理及产品规划的运作流程和一套系统化方法
掌握企业实现市场导向的运作模式和要点
学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合
掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具
【课程特色】
系统化的方法：不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划的专业方法，是一套真正的“组合拳”。
全景案例分析：某公司一个产品线需求洞察、市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终，帮助学员实际体会市场管理方法的应用。
全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照市场管理的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。
模板参考：提供主要的模板参考，便于学员今后应用。
丰富的案例和经验分享：通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。
【参课对象】
市场营销部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；
研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO（项目管理办公室）成员等。
【培训课时】 12课时/2天。
【课程大纲】
1. 产品管理最佳模式及案例分析
1.1. 产品管理战略：新时代的商业模式如何演进？
1.2. 案例研讨（案例：成长的烦恼）+团队组建
1.3. 产品管理面临的典型问题
1.4. 产品经理的定义、职责及角色
1.4.1. 产品经理从何而来？
1.4.2. 产品经理的类型（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1.4.2.1. 产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
1.4.2.2. 产品策划（产品策划经理）
1.4.2.3. 产品开发（产品开发经理）
1.4.2.4. 产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
1.4.3. 产品经理的职责
1.4.4. 产品管理中团队与组织结构
1.4.5. 产品经理与项目经理的区别及联系
1.5. 产品管理体系与框架
1.5.1. 产品管理概述：产品管理的各阶段间的关系
1.5.2. 产品经理在产品管理各阶段的角色和职责
1.5.3. 如何理解市场——面向市场与面向客户的差别
2. 需求洞察的迷思与本质思考
2.1. 传统的市场调研工具为什么无法给组织带来更大的价值？
2.1.1. 惊人的特性统计：产品的很多功能，客户基本没有使用过
2.1.2. 很难通过“问”来挖掘需求原点！
2.1.3. 对需求理解、洞察的迷思
2.2. 如何理解需求的本质？
2.2.1. 需求有哪九大属性？
2.2.1.1. 二重性
2.2.1.2. 多维性
2.2.1.3. ...
2.3. 产品生命阶段和客户需求侧重点
2.4. 在创新的不同阶段中采纳不同的工具
2.5. 怎样比竞争者更加命中“客户需求”？如何避免需求收集不全面、不系统的问题？ ——$APPEALS方法在需求收集中的运用
2.5.1. $APPEALS整体介绍
2.5.2. $APPEALS的每个维度都包括了多个二级要素（示例）
2.5.3. 案例：某产品的$APPEALS工具的应用
2.5.4. 小组研讨1：请研讨出符合自己产品的$APPEALS模型，并应用其进行标杆产品进行对比
2.5.5. 小组研讨2：从灵感/需求到产品概念需要跨越哪些坑？
2.6. ...
2.7. ...
3. 产品市场分析及产品规划
3.1. 关注两种差距：绩效差距和机会差距
3.2. 市场洞察
3.2.1. 看趋势：环境/行业分析
3.2.1.1. 看趋势：环境分析
3.2.1.2. 看趋势：行业分析
3.2.2. 竞争分析
3.2.2.1. 竞争分析的若干个工具
3.2.2.2. 竞争分析的新理念
3.2.3. 市场分析
3.2.3.1. 市场分析的框架
3.2.3.2. 市场分析的经典案例
3.2.3.3. 为何要做市场细分？
3.2.3.4. 如何进行市场细分？——八种细分市场的类型
3.2.3.5. 案例1
3.2.3.6. 案例2
3.2.3.7. 市场细分要注意的问题
3.2.3.8. 市场分析的输出：市场/细分市场的简介
3.2.4. 自身分析
3.2.4.1. 自身分析的框架及案例实践解剖
3.2.5. 案例：IBM为何转型成功？华为手机为何从B2B到B2C转型成功？而柯达为何破产？
3.2.6. 市场洞察的内容及输出——机会、威胁的识别
3.2.7. 交流：未来汽车行业的商业模式会是怎样的？
3.2.8. 进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
3.2.9. 如何统筹识别发现市场机会
3.2.9.1. 机会地图（战略定位分析SPAN）
3.2.9.2. 对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
3.3. 战略意图
3.3.1. 价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系
3.3.2. 价值主张筛选的方法
3.3.3. 价值主张输出的关键步骤
3.3.4. 四种价值主张及其案例
3.3.5. 为什么要制定产品目标与战略？
3.3.6. 如何形成明确的、真正有价值的产品战略议题？
3.3.6.1. 案例
3.3.7. 制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）
3.4. 业务设计
3.4.1. 围绕价值主张，进行商业模式创新
3.4.2. 业务设计包含哪些要素？
3.4.3. 业务设计的工具模型介绍
3.4.4. 如何理解战略控制点？有哪些战略控制点？对应案例介绍
3.4.5. 案例：业务设计（商业模式画布）
3.4.5.1. 交流：未来汽车行业的商业模式会是怎样的？
3.4.5.2. 案例：若干个利润模型的经典案例分析（羊毛出在猪身上是如何实现的？）
3.4.6. 制定该市场/细分市场的业务计划
3.4.7. 分组研讨
3.5. 产品规划
3.5.1. 产品线规划过程
3.5.2. 各产品的业务策略分析
3.5.3. 各产品的路标规划
3.5.4. 产品线开发项目评估要素
3.5.5. 整合产品线的路标规划
3.5.6. 新产品立项分析
3.5.7. 分组研讨
