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推荐讲师

高端面试官——中高层经理的招聘面试

课程分类: 人力资源
课程时长: 2天
价 格: 面议 
所在地: 浙江
有效期至: 长期有效
 
课程详细说明
 高端面试官——中高层经理的招聘面试

(12课时,两天)

 

课程推荐

本课程被清华大学MBA总裁班、西安交通大学MBA,评为最受欢迎的实用类课程。

 

课程综述

企业发展,需要引进中高层经理,如何面试中高层经理,是成长型企业的必修课。中高层经理的匹配,要考察两类因素,素质因素和经历因素,如何围绕两类因素,去考察候选人,这是高端面试官的挑战。

围绕两类匹配因素,本课程要实现以下五个目标,详见下文的“课程目标”。

 

课程目标

梳理需求,梳理高端岗位的多层次需求;

素质测试,测试高端候选人的心理素质;

成果预测:预测高端候选人的工作成果;

技能评估,评估高端候选人的能力技能;

入职规划,规划高端候选人的入职方案。

 

知识收益

匹配因素——学习本课程,学员最大的知识收益,是全面了解匹配因素。高端面试看不准,主要原因,是对匹配因素的了解不全面。例如,候选人的经历和成果都符合企业要求,但是候选人的沟通行为,让团队伙伴很难接纳,这样的候选人就很难通过试用期。像这样的不匹配,可以在面试中发现,并在候选人入职前,给予针对性的指导,从而避免因小失大。

本课程对匹配因素进行了充分讲解,让学员能了解高端匹配的维度和层次。课程知识可以应用到工作当中,从而提高学员的目标思维和系统思维。

 

技能收益

靶点测试——学习本课程,学员最大的技能收益,是面试中的靶点测试。面试看不准,主要原因是测试的标靶模糊。例如,考察候选人的领导力,领导力就是测试标靶。但在测试当中,“领导力”是一个模糊的、不可测试的标靶。如果把领导力分解为三个情景行为,激励下属的动机、辅导下属的技能、纠正下属的错误行为,这三个情景行为,是可以测试的靶点。

本课程对所有标靶进行了深入分析,让学员能对素质能力进行靶点测试。课程技能可以应用到工作当中,从而提高学员的管理技能和领导能力。

 

适合对象

HR面试官、猎头面试官、企业高管

课程目录

第一天 上午 9:00—12:00

第一章 需求:梳理高端招聘的多层次需求(1课时)

第二章 观念:探询高端候选人的内隐观念(1课时)

第三章 沟通:分析高端候选人的沟通模式(1课时)

第一天 下午 13:30—16:30

第四章 基础:筛查高端候选人的障碍特质(1.5课时)

第五章 特长:发现高端候选人的促进特质(1.5课时)

第二天 上午 9:00—12:00

第六章 岗位:比对高端候选人的岗位类型(1课时)

第七章 成果:验证高端候选人的工作成果(1课时)

第八章 能力:评估高端候选人的领导能力(1课时)

第二天 下午 13:30—16:30

第九章 技能:考察高端候选人的管理技能(2课时)

第十章 方案:规划高端候选人的入职方案(1课时)

 

课堂练习

第一天

小组练习1:匹配因素的模拟排序(10分钟)第一天上午9:40—9:50

小组练习2:内隐观念的模拟测试(20分钟)第一天上午 10:40—11:00

小组练习3:障碍特质的模拟测试(20分钟)第一天下午 14:30—14:50

小组练习4:促进特质的模拟测试(20分钟)第一天下午 15:50—16:10

第二天

小组练习5:岗位类型的模拟测试(20分钟)第二天上午 9:40—10:00

小组练习6:领导能力的模拟测试(20分钟)第二天上午 11:30—11:50

小组练习7:管理技能的模拟测试(20分钟)第二天下午 15:30—15:50

 

课堂形式

讲师面授,最佳效果的课堂人数为35人

分组学习,最佳效果的小组人数为5-7人


课程大纲

第一章 需求:梳理高端招聘的多层次需求

本章解答的问题:高端招聘,要考察候选人的哪些因素?

一 匹配因素:高端招聘有哪些匹配因素

素质因素:观念、沟通、基础、特长

经历因素:岗位、成果、技能、能力

二 观念匹配:候选人的观念与团队能否融合

正确依据:决定两人信任能否达成

自我立场:决定两人合作能否开展

时间朝向:决定两人目标能否统一

三 沟通匹配:候选人的沟通与团队是否融洽

倾听时长:决定两人谈话是否深入

话题回应:决定两人谈话是否愉快

语境跟随:决定多人会谈是否顺畅

四 基础匹配:候选人的职业方向是否有障碍

职业趋向:心理特质决定的职业方向

障碍特质:弱计划、弱执行、弱合作、弱责任

五 特长匹配:候选人的能力成长是否有特长

绩效锚点:杰出绩效需要的心理特质

促进特质:强计划、强执行、强合作、强责任

六 岗位匹配:候选人的岗位类型和目标是否一致

技术类型:一般技术、重要技术、关键技术

节点类型:一般节点、重要节点、关键节点

七 成果匹配:候选人的工作成果和预期是否一致

工作成果:候选人所创造的成果

预期成果:高端招聘的预期成果

八 技能匹配:候选人的管理技能与职责是否相称

中层经理的管理技能

高层经理的管理技能

九 能力匹配:候选人的领导能力与层级是否相当

中层经理的领导能力

高层经理的领导能力

小组练习1:匹配因素的模拟排序

本章的教学目标:了解高端招聘的匹配因素

 

第二章 观念:探询高端候选人的内隐观念

本章解答的问题:如何预测,候选人能不能融入高管团队?

一 观念区隔:人们会因为哪些观念而产生隔阂

正确依据:正确的内在依据

自我立场:活动的自我立场

时间朝向:行为的时间朝向

二 正确依据:为什么两人难以相互信任

自我:主观思维,相信直觉感受

权威:对象思维,相信名人名言

逻辑:客观思维,相信因果概率

正确依据的测试方法:依据测试

三 自我立场:为什么两人难以开展合作

回避:旁观者,对活动的回避

祈使:指挥者,对活动的指挥

投入:参与者,对活动的参与

自我立场的测试方法:立场测试

四 时间朝向:为什么两人难以统一目标

即时:现在可以做什么,快乐

过去:过去有什么错误,悲观

未来:未来有哪些希望,乐观

时间朝向的测试方法:朝向测试

小组练习2:内隐观念的模拟测试

本章的教学目标:测试高端候选人的内隐观念

 

第三章 沟通:分析高端候选人的沟通模式

本章解答的问题:如何预测,团队会不会接纳候选人?

一 沟通模式:沟通情景中的不自觉行为倾向

倾听时长:保持深层倾听的时间长度

话题回应:对他人话题的评价性回应

语境跟随:对他人语境的无意识跟随

二 倾听时长:保持深层倾听的时间长度

深层倾听:情感和理智同步的深层倾听

短时倾听:深层倾听时间短于表达时间

长时倾听:深层倾听时间长于表达时间

测试方法:倾听测试

三 话题回应:对他人话题的下意识回应

消极回应:以沉默和回避回应他人表达

否定回应:以转移和否定回应他人表达

积极回应:以兴趣和探询回应他人表达

测试方法:话题测试

四 语境跟随:对他人语境的无意识跟随

对象跟随:对特定对象的语境跟随

普遍跟随:对沟通对象的语境跟随

语境转换:多种语境中的自由转换

测试方法:语境测试

本章的教学目标:分析候选人的沟通模式

 

第四章 基础:筛查高端候选人的障碍特质

本章解答的问题:如何发现,候选人的能力短板?

一 职业趋向:心理特质决定的职业方向

趋向障碍:妨碍能力发展的心理特质

障碍特质:困惑失察、指令消解、攀比接纳、管束依赖

二 困惑失察:计划性的障碍特质

妨碍表现,不能制定长远计划

障碍根源,过程规划不严谨

测试方法,景仰测试、概念测试

三 指令消解:执行力的障碍特质

妨碍表现,不能迅速投入工作

障碍根源,指令响应不及时

测试方法,指向测试、建议测试

四 攀比接纳:合作性的障碍特质

妨碍表现,不能广泛协调众人

障碍根源,人际互动不亲和

测试方法,视角测试、榜样测试

五 管束依赖:责任心的障碍特质

妨碍表现,不能改善工作行为

障碍根源,行为缺陷不反思

测试方法,自省测试、道歉测试

小组练习3:障碍特质的模拟测试

本章的教学目标:识别高端候选人的能力短板

 

第五章 特长:发现高端候选人的促进特质

本章解答的问题:如何发现,候选人的能力特长?

一 绩效锚点:杰出绩效需要的心理特质

杰出绩效:努力程度无法解释的卓越绩效

促进特质:长段思考、动作自觉、先验欣赏、冲动延迟

二 长段思考:计划性的促进特质

促进表现,对工作过程的反复推演

绩效优势,思考过程的自我检查

测试方法,原则测试、决策测试

三 动作自觉:执行力的促进特质

促进表现,对工作行为的主动探索

绩效优势,行为动作的自我尝试

测试方法,印象测试、技巧测试

四 先验欣赏:合作性的促进特质

促进表现,对合作潜力的主动发掘

绩效优势,他人价值的积极欣赏

测试方法,预期测试,高手测试

五 冲动延迟:责任心的促进特质

促进表现,对工作过程的持续优化

绩效优势,自我行为的主动改善

测试方法,厌恶测试、习惯测试

小组练习4:促进特质的模拟测试

本章的教学目标:发现高端候选人的能力特长

 

第六章 岗位:对比高端候选人的岗位类型

本章解答的问题:如何预测,候选人能不能适应岗位?

一 岗位类型:技术类型和节点类型的程度性特征

技术类型:一般技术、重要技术、关键技术

节点类型:一般节点、重要节点、关键节点

二 技术类型:流程作品所需要的技术

一般技术:流程作品的保管和搬运

重要技术:流程作品的组合和拆分

关键技术:流程作品的创造和分析

测试方法:技术类型测试

三 节点类型:组织信息所经历的传输

一般节点:组织信息的接收和传递

重要节点:组织信息的汇总和分发

关键节点:组织信息的加工和创造

测试方法:节点类型测试

小组练习5:岗位类型的模拟测试

本章的教学目标:对比候选人经历的岗位和目标岗位

 

第七章 成果:验证高端候选人的工作成果

本章解答的问题:如何预测,候选人能不能取得成果?

一 成果属性:工作成果有什么特征

独立性:个人交付,不是团队交付

完整性:成果完整,不是部分成果

必然性:条件充分,不是机缘巧合

复制性:过程清晰,不是鲁莽盲干

二 成果类型:如何分析高端岗位的预期成果

第一类,战略:规划与转型

第二类,管理:管理与领导

第三类,人事:人事与行政

第四类,信息:信息与网络

第五类,财务:金融与财务

第六类,运营:发展与运营

第七类,市场:产品与市场

第八类,生产:行业与生产

第九类,销售:销售与物流

三 成果验证:怎么验证高端候选人的工作成果

六步提问法:理想、障碍、步骤、建议、授权、特色

行为面试法:情景、目标、行动、结果

本章教学目标:验证高端候选人的工作成果

 

第八章 能力:评估高端候选人的领导能力

本章解答的问题:如何预测,候选人能不能带领团队?

一 中层沟通:中层经理要做哪些沟通

对上:附议、报告、建议、意见、提案、否决

平行:欣赏、联谊、求助、讨论、谈判、威胁

对下:关注、表扬、批评、征询、指令、警告

二 中层领导:中层经理需要哪些领导能力

原理解析:原理性因素的关系分析

联动设置:工作协作的情景化设置

三 能力测试:怎样测试中层经理的能力

高频行为测试

关键行为测试

四 高层沟通:高层经理要做哪些沟通

对外:发布、发言、演示、解答

对内:决策、演讲、动员、预警

五 高层领导:高层经理需要哪些领导能力

多元视角:事物性状的多维分析

聚焦迭代:目标指向的代际强化

六 能力测试:怎样测试高层经理的能力

高频行为测试

关键行为测试

小组练习6:领导能力的模拟测试

本章的教学目标:掌握领导能力的测试方法

 

第九章 技能:考察高端候选人的管理技能

本章解答的问题:如何预测,候选人能不能履行职责?

一 分层担责:各层经理的职责有什么区别

基层主管:过程监督、行为纠正、绩效指导

中层经理:作业管理、岗位管理、流程管理

高层经理:结构管理、机制管理、文化管理

二 中层技能:中层经理有哪些关键技能

作业管理:把作业分解为动作

岗位管理:把任务分解为作业

流程管理:把项目分解成任务

三 中层行为:中层技能有哪些关键行为

作业管理:绩效归因与作业优化

岗位管理:工作设计与岗位优化

流程管理:流程分析与流程再造

四 中层测试:中层经理的技能测试

行为面试:针对中层行为的测试

情景面试:针对中层情景的测试

五 高层技能:高层经理有哪关键技能

结构管理:把部门升级为组织

机制管理:把组织升级为系统

文化管理:把系统升级为社群

六 高层行为:高层技能有哪些关键行为

结构管理:结构诊断与结构调整

机制管理:机制判断与机制规划

文化管理:文化分析与文化重塑

七 高层测试:高层经理的技能测试

行为面试:针对高层行为的测试

情景面试:针对高层情景的测试

小组练习7:管理技能的模拟测试

本章的教学目标:掌握管理技能的测试方法

 

第十章 方案:规划高端候选人的入职方案

本章解答的问题:怎么撰写,面试报告和入职方案?

一 执行步骤:高端面试有哪些步骤

排序:招聘需求排序,需要什么人

测试:高端人选测试,他是什么人

报告:面试报告撰写,他是否合适

方案:入职方案规划,怎样能合适

二 面试报告:怎样撰写面试报告

观念:候选人能不能融入组织

沟通:团队能不能接纳候选人

基础:候选人有没有能力短板

特长:候选人有没有能力特长

岗位:候选人能不能适应岗位

成果:候选人能不能取得成果

能力:候选人能不能胜任层级

技能:候选人能不能承担职责

三 入职方案:怎样规划候选人的入职方案

障碍清单:列出候选人的入职障碍

入职计划:规划候选人的入职计划

内部沟通:高管团队确认入职计划

计划协商:与候选人协商入职计划

练习建议:候选人入职的自我练习

高管教练:候选人入职的技能辅导

本课的教学目标:规划高端候选人的入职方案

 

课后开卷测试,一小时(可选)

选择题、填空题,加强记忆

分析题、简答题,加强理解

 

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