（12课时，两天）
课程推荐
本课程被清华大学MBA总裁班、西安交通大学MBA，评为最受欢迎的实用类课程。
课程综述
企业发展，需要引进中高层经理，如何面试中高层经理，是成长型企业的必修课。中高层经理的匹配，要考察两类因素，素质因素和经历因素，如何围绕两类因素，去考察候选人，这是高端面试官的挑战。
围绕两类匹配因素，本课程要实现以下五个目标，详见下文的“课程目标”。
课程目标
梳理需求，梳理高端岗位的多层次需求；
素质测试，测试高端候选人的心理素质；
成果预测：预测高端候选人的工作成果；
技能评估，评估高端候选人的能力技能；
入职规划，规划高端候选人的入职方案。
知识收益
匹配因素——学习本课程，学员最大的知识收益，是全面了解匹配因素。高端面试看不准，主要原因，是对匹配因素的了解不全面。例如，候选人的经历和成果都符合企业要求，但是候选人的沟通行为，让团队伙伴很难接纳，这样的候选人就很难通过试用期。像这样的不匹配，可以在面试中发现，并在候选人入职前，给予针对性的指导，从而避免因小失大。
本课程对匹配因素进行了充分讲解，让学员能了解高端匹配的维度和层次。课程知识可以应用到工作当中，从而提高学员的目标思维和系统思维。
技能收益
靶点测试——学习本课程，学员最大的技能收益，是面试中的靶点测试。面试看不准，主要原因是测试的标靶模糊。例如，考察候选人的领导力，领导力就是测试标靶。但在测试当中，“领导力”是一个模糊的、不可测试的标靶。如果把领导力分解为三个情景行为，激励下属的动机、辅导下属的技能、纠正下属的错误行为，这三个情景行为，是可以测试的靶点。
本课程对所有标靶进行了深入分析，让学员能对素质能力进行靶点测试。课程技能可以应用到工作当中，从而提高学员的管理技能和领导能力。
适合对象
HR面试官、猎头面试官、企业高管
课程目录
第一天 上午 9：00—12：00
第一章 需求：梳理高端招聘的多层次需求（1课时）
第二章 观念：探询高端候选人的内隐观念（1课时）
第三章 沟通：分析高端候选人的沟通模式（1课时）
第一天 下午 13：30—16：30
第四章 基础：筛查高端候选人的障碍特质（1.5课时）
第五章 特长：发现高端候选人的促进特质（1.5课时）
第二天 上午 9：00—12：00
第六章 岗位：比对高端候选人的岗位类型（1课时）
第七章 成果：验证高端候选人的工作成果（1课时）
第八章 能力：评估高端候选人的领导能力（1课时）
第二天 下午 13：30—16：30
第九章 技能：考察高端候选人的管理技能（2课时）
第十章 方案：规划高端候选人的入职方案（1课时）
课堂练习
第一天
小组练习1：匹配因素的模拟排序（10分钟）第一天上午9：40—9：50
小组练习2：内隐观念的模拟测试（20分钟）第一天上午 10：40—11：00
小组练习3：障碍特质的模拟测试（20分钟）第一天下午 14：30—14：50
小组练习4：促进特质的模拟测试（20分钟）第一天下午 15：50—16：10
第二天
小组练习5：岗位类型的模拟测试（20分钟）第二天上午 9：40—10：00
小组练习6：领导能力的模拟测试（20分钟）第二天上午 11：30—11：50
小组练习7：管理技能的模拟测试（20分钟）第二天下午 15：30—15：50
课堂形式
讲师面授，最佳效果的课堂人数为35人
分组学习，最佳效果的小组人数为5-7人
课程大纲
第一章 需求：梳理高端招聘的多层次需求
本章解答的问题：高端招聘，要考察候选人的哪些因素？
一 匹配因素：高端招聘有哪些匹配因素
素质因素：观念、沟通、基础、特长
经历因素：岗位、成果、技能、能力
二 观念匹配：候选人的观念与团队能否融合
正确依据：决定两人信任能否达成
自我立场：决定两人合作能否开展
时间朝向：决定两人目标能否统一
三 沟通匹配：候选人的沟通与团队是否融洽
倾听时长：决定两人谈话是否深入
话题回应：决定两人谈话是否愉快
语境跟随：决定多人会谈是否顺畅
四 基础匹配：候选人的职业方向是否有障碍
职业趋向：心理特质决定的职业方向
障碍特质：弱计划、弱执行、弱合作、弱责任
五 特长匹配：候选人的能力成长是否有特长
绩效锚点：杰出绩效需要的心理特质
促进特质：强计划、强执行、强合作、强责任
六 岗位匹配：候选人的岗位类型和目标是否一致
技术类型：一般技术、重要技术、关键技术
节点类型：一般节点、重要节点、关键节点
七 成果匹配：候选人的工作成果和预期是否一致
工作成果：候选人所创造的成果
预期成果：高端招聘的预期成果
八 技能匹配：候选人的管理技能与职责是否相称
中层经理的管理技能
高层经理的管理技能
九 能力匹配：候选人的领导能力与层级是否相当
中层经理的领导能力
高层经理的领导能力
小组练习1：匹配因素的模拟排序
本章的教学目标：了解高端招聘的匹配因素
第二章 观念：探询高端候选人的内隐观念
本章解答的问题：如何预测，候选人能不能融入高管团队？
一 观念区隔：人们会因为哪些观念而产生隔阂
正确依据：正确的内在依据
自我立场：活动的自我立场
时间朝向：行为的时间朝向
二 正确依据：为什么两人难以相互信任
自我：主观思维，相信直觉感受
权威：对象思维，相信名人名言
逻辑：客观思维，相信因果概率
正确依据的测试方法：依据测试
三 自我立场：为什么两人难以开展合作
回避：旁观者，对活动的回避
祈使：指挥者，对活动的指挥
投入：参与者，对活动的参与
自我立场的测试方法：立场测试
四 时间朝向：为什么两人难以统一目标
即时：现在可以做什么，快乐
过去：过去有什么错误，悲观
未来：未来有哪些希望，乐观
时间朝向的测试方法：朝向测试
小组练习2：内隐观念的模拟测试
本章的教学目标：测试高端候选人的内隐观念
第三章 沟通：分析高端候选人的沟通模式
本章解答的问题：如何预测，团队会不会接纳候选人？
一 沟通模式：沟通情景中的不自觉行为倾向
倾听时长：保持深层倾听的时间长度
话题回应：对他人话题的评价性回应
语境跟随：对他人语境的无意识跟随
二 倾听时长：保持深层倾听的时间长度
深层倾听：情感和理智同步的深层倾听
短时倾听：深层倾听时间短于表达时间
长时倾听：深层倾听时间长于表达时间
测试方法：倾听测试
三 话题回应：对他人话题的下意识回应
消极回应：以沉默和回避回应他人表达
否定回应：以转移和否定回应他人表达
积极回应：以兴趣和探询回应他人表达
测试方法：话题测试
四 语境跟随：对他人语境的无意识跟随
对象跟随：对特定对象的语境跟随
普遍跟随：对沟通对象的语境跟随
语境转换：多种语境中的自由转换
测试方法：语境测试
本章的教学目标：分析候选人的沟通模式
第四章 基础：筛查高端候选人的障碍特质
本章解答的问题：如何发现，候选人的能力短板？
一 职业趋向：心理特质决定的职业方向
趋向障碍：妨碍能力发展的心理特质
障碍特质：困惑失察、指令消解、攀比接纳、管束依赖
二 困惑失察：计划性的障碍特质
妨碍表现，不能制定长远计划
障碍根源，过程规划不严谨
测试方法，景仰测试、概念测试
三 指令消解：执行力的障碍特质
妨碍表现，不能迅速投入工作
障碍根源，指令响应不及时
测试方法，指向测试、建议测试
四 攀比接纳：合作性的障碍特质
妨碍表现，不能广泛协调众人
障碍根源，人际互动不亲和
测试方法，视角测试、榜样测试
五 管束依赖：责任心的障碍特质
妨碍表现，不能改善工作行为
障碍根源，行为缺陷不反思
测试方法，自省测试、道歉测试
小组练习3：障碍特质的模拟测试
本章的教学目标：识别高端候选人的能力短板
第五章 特长：发现高端候选人的促进特质
本章解答的问题：如何发现，候选人的能力特长？
一 绩效锚点：杰出绩效需要的心理特质
杰出绩效：努力程度无法解释的卓越绩效
促进特质：长段思考、动作自觉、先验欣赏、冲动延迟
二 长段思考：计划性的促进特质
促进表现，对工作过程的反复推演
绩效优势，思考过程的自我检查
测试方法，原则测试、决策测试
三 动作自觉：执行力的促进特质
促进表现，对工作行为的主动探索
绩效优势，行为动作的自我尝试
测试方法，印象测试、技巧测试
四 先验欣赏：合作性的促进特质
促进表现，对合作潜力的主动发掘
绩效优势，他人价值的积极欣赏
测试方法，预期测试，高手测试
五 冲动延迟：责任心的促进特质
促进表现，对工作过程的持续优化
绩效优势，自我行为的主动改善
测试方法，厌恶测试、习惯测试
小组练习4：促进特质的模拟测试
本章的教学目标：发现高端候选人的能力特长
第六章 岗位：对比高端候选人的岗位类型
本章解答的问题：如何预测，候选人能不能适应岗位？
一 岗位类型：技术类型和节点类型的程度性特征
技术类型：一般技术、重要技术、关键技术
节点类型：一般节点、重要节点、关键节点
二 技术类型：流程作品所需要的技术
一般技术：流程作品的保管和搬运
重要技术：流程作品的组合和拆分
关键技术：流程作品的创造和分析
测试方法：技术类型测试
三 节点类型：组织信息所经历的传输
一般节点：组织信息的接收和传递
重要节点：组织信息的汇总和分发
关键节点：组织信息的加工和创造
测试方法：节点类型测试
小组练习5：岗位类型的模拟测试
本章的教学目标：对比候选人经历的岗位和目标岗位
第七章 成果：验证高端候选人的工作成果
本章解答的问题：如何预测，候选人能不能取得成果？
一 成果属性：工作成果有什么特征
独立性：个人交付，不是团队交付
完整性：成果完整，不是部分成果
必然性：条件充分，不是机缘巧合
复制性：过程清晰，不是鲁莽盲干
二 成果类型：如何分析高端岗位的预期成果
第一类，战略：规划与转型
第二类，管理：管理与领导
第三类，人事：人事与行政
第四类，信息：信息与网络
第五类，财务：金融与财务
第六类，运营：发展与运营
第七类，市场：产品与市场
第八类，生产：行业与生产
第九类，销售：销售与物流
三 成果验证：怎么验证高端候选人的工作成果
六步提问法：理想、障碍、步骤、建议、授权、特色
行为面试法：情景、目标、行动、结果
本章教学目标：验证高端候选人的工作成果
第八章 能力：评估高端候选人的领导能力
本章解答的问题：如何预测，候选人能不能带领团队？
一 中层沟通：中层经理要做哪些沟通
对上：附议、报告、建议、意见、提案、否决
平行：欣赏、联谊、求助、讨论、谈判、威胁
对下：关注、表扬、批评、征询、指令、警告
二 中层领导：中层经理需要哪些领导能力
原理解析：原理性因素的关系分析
联动设置：工作协作的情景化设置
三 能力测试：怎样测试中层经理的能力
高频行为测试
关键行为测试
四 高层沟通：高层经理要做哪些沟通
对外：发布、发言、演示、解答
对内：决策、演讲、动员、预警
五 高层领导：高层经理需要哪些领导能力
多元视角：事物性状的多维分析
聚焦迭代：目标指向的代际强化
六 能力测试：怎样测试高层经理的能力
高频行为测试
关键行为测试
小组练习6：领导能力的模拟测试
本章的教学目标：掌握领导能力的测试方法
第九章 技能：考察高端候选人的管理技能
本章解答的问题：如何预测，候选人能不能履行职责？
一 分层担责：各层经理的职责有什么区别
基层主管：过程监督、行为纠正、绩效指导
中层经理：作业管理、岗位管理、流程管理
高层经理：结构管理、机制管理、文化管理
二 中层技能：中层经理有哪些关键技能
作业管理：把作业分解为动作
岗位管理：把任务分解为作业
流程管理：把项目分解成任务
三 中层行为：中层技能有哪些关键行为
作业管理：绩效归因与作业优化
岗位管理：工作设计与岗位优化
流程管理：流程分析与流程再造
四 中层测试：中层经理的技能测试
行为面试：针对中层行为的测试
情景面试：针对中层情景的测试
五 高层技能：高层经理有哪关键技能
结构管理：把部门升级为组织
机制管理：把组织升级为系统
文化管理：把系统升级为社群
六 高层行为：高层技能有哪些关键行为
结构管理：结构诊断与结构调整
机制管理：机制判断与机制规划
文化管理：文化分析与文化重塑
七 高层测试：高层经理的技能测试
行为面试：针对高层行为的测试
情景面试：针对高层情景的测试
小组练习7：管理技能的模拟测试
本章的教学目标：掌握管理技能的测试方法
第十章 方案：规划高端候选人的入职方案
本章解答的问题：怎么撰写，面试报告和入职方案？
一 执行步骤：高端面试有哪些步骤
排序：招聘需求排序，需要什么人
测试：高端人选测试，他是什么人
报告：面试报告撰写，他是否合适
方案：入职方案规划，怎样能合适
二 面试报告：怎样撰写面试报告
观念：候选人能不能融入组织
沟通：团队能不能接纳候选人
基础：候选人有没有能力短板
特长：候选人有没有能力特长
岗位：候选人能不能适应岗位
成果：候选人能不能取得成果
能力：候选人能不能胜任层级
技能：候选人能不能承担职责
三 入职方案：怎样规划候选人的入职方案
障碍清单：列出候选人的入职障碍
入职计划：规划候选人的入职计划
内部沟通：高管团队确认入职计划
计划协商：与候选人协商入职计划
练习建议：候选人入职的自我练习
高管教练：候选人入职的技能辅导
本课的教学目标：规划高端候选人的入职方案
课后开卷测试，一小时（可选）
选择题、填空题，加强记忆
分析题、简答题，加强理解
