《思考的技术》系列课程
点亮你的领导力—团队效能模型
|
管理科学教育我们去崇尚理性,貌似在任何情境下的任何组织,只要经过理性分析,都能推算出一套战略以及它的执行计划,只要按照计划去做并在过程中顺应变化来调整,总不会出现很大的问题。然而,在职场上,很多经理人以及老板发现:基于大量数据制作制作而成的精美幻灯片,让员工们口服而不能心服。员工们的心没被打动,在后面的推动执行中当然不会做出改变。
在任何组织里,人是情感的动物,不管你的管理如何理性,战略如何具备前瞻性,只要他们不认同,就没法推行下去。著名管理大师约翰·科特提出,在管理过程中,参与者需要先看见一些能挑动情感的画面,心理被打动了,才会做出改变。这些画面也许是光明的未来,也是是糟糕的当下
大卫·西贝特是一位把图像引导和视觉思维在群体中应用的全球领袖,他基于在组织发展领域几十年的咨询经验,给这个问题提出了一个有效的解决办法:运用德雷斯勒/西贝特TPM团队效能模型(Drexler/Sibber Team Performance Model)建设和领导一支创新和高效团队。简单地说,就是如何利用视觉化的方法,帮助团队看得清楚、培养认同感以及提升工作效果,所谓的“看得清“,不只是看清楚战略、目标、计划这些工作层面的事物,还要看清楚团队每个人的参与感、信任度和对目标的认同度等这些无形的概念。
|
¨ 掌握一项建立并维持高绩效团队的体系准则——德雷克斯勒-西贝特TPM团队效能模型®;
¨ 了解团队发展的各个可预测阶段,以及在每个阶段对团队效能起到负面影响的问题;
¨ 掌握团队问题诊断和解决工具模型,熟练使用该模型以把握团队发展中的机遇;
¨ 通过面对面和模拟技术,学习团队领导者的最佳实践操作。
|
¨ 实际操练团队的建立及建设活动,而非模拟练习;
¨ 能够借助TPM团队效能模型分析团队优势及挑战,进行团队评价;
¨ 了解如何利用TPM团队效能模型规划并发起对策措施、培养教育和团队招募活动;
¨ 针对TPM团队效能模型的各阶段,层层递进地实施行之有效的团队最佳实践操作,逐一解决核心问题后,建立将责任和结果定义为共同愿景的团队,使团队面貌焕然一新,创造性地创造佳绩;
¨ 学习利用视觉化工具,制定与战略目标相关的团队目标和计划。
|
¨ 标准人数20人,最多不超过30人
|
¨ 团队领导、项目经理等企业各级管理人员
|
¨ 两天14小时
|
第一单元:WHY
1、团队的挑战
2、像设计师一样工作
3、视觉化团队的好处
讨论:是一个工作群还是一个团队?
第二单元:WHAT
1、团队不同层次的事实
2、团队领导的关键任务
3、管理四种活动流
第一阶段:创建
第二阶段:信任建立
第三阶段:厘清目标
第四阶段:共同承担
第五阶段:实施
第六阶段:高效
第七阶段:更新
5、德雷斯勒/西贝特TPM团队效能模型®(TPM®)与团队协作的五种障碍的区别
6、德雷斯勒/西贝特TPM团队效能模型®(TPM®)与塔克曼模型的区别
演练:模型重组
第三单元:HOW
创建是导入阶段,导入阶段是为了弄明白团队的目的,以及评估作为一个成员代表什么意思,你需要知道团队存在的原因,对你会有什么期望,你会从成员身份中获得什么好处,作为一个团队领导,提供足够的时间与空间,让成员自行回答这些内在的问题,是很重要的。
¨ 团队目的
¨ 团队身份
¨ 成员身份
2、当团队卡在阶段1,成员的状态
¨ 不确定性
¨ 迷失方向
¨ 恐惧
3、视觉工具
¨ 日程图
¨ OARR
¨ 成功畅想图
(二)阶段2:信任建立----你是谁
信任衡量了你与其他人为了一些重要的事情一起工作的意愿。因为团队成员需要相互依赖以获得成功,需要多少合作才可以把事情做好,信任有直接的关系。在一支新团队生命的开始,信任会包含某些跟陌生人共事的风险和不确定性,这是为什么关键的问题是“你是谁?”这个问题背后一个没说出来的意思是“你期望从我这里获得什么?”想让团队良好地运作,你需要去接受你可以依赖团队成员,一起去完成团队的目的。
1、成功的关键信号
¨ 相互考虑
¨ 坦率
¨ 依赖
2、当团队卡在阶段2,成员的状态是:
¨ 小心翼翼/虚伪
¨ 不信任
3、视觉工具
¨ 图表历史
¨ 利益相关方地图
¨ 基本规则图
¨ 领导人工作风格分享图
(三)阶段三:厘清目标----我们在做什么
有时候团队会有精细的章程,列明他们要负责完成什么事情,更多的时候他们被委托一件广泛的事情,在需要就如何处理这件事情并把它翻译成具体的目标上做出选择,相比在导入阶段询问团队的目的,“我们在做什么”是一个更加具体的问题。在新团队的这个阶段,它需要对工作的要求做出研究并形成清晰的理解,以及对目标和具体要交付的成果产生共识。
1、成功的关键信号
¨ 明确的假设
¨ 清晰、整合性的目标
¨ 共同的愿景
2、当团队卡在阶段3,成员的状态是:
¨ 冷漠与怀疑
¨ 无关紧要的较量
3、视觉工具第一类:描述信息类
¨ 背景描述图
¨ 团队历史图
¨ SPOT图
¨ 原因分析图
4、视觉工具第二类:分享远见类
¨ 远见交流图
¨ 曼陀罗愿景图
5、视觉工具第三类:阐明目标类
¨ 目标调整----由上至下
¨ 目标调整----由下至上
¨ 目标调整----水平
¨ SMART目标
¨ 目标五步图
当目标清晰,选择已经被确定后,你的团队可能跃跃欲试,注意力转移到“我们将如何做到?”上。这个阶段发生在TPM的”V“型谷地处----遇到最大限制的那一点,这意味着大家需要共同承担一个具体的行动计划、就资源分配做出决定并清晰各自的角色,这些也是大家已经把”拐点“处理好的信号。在高效团队的早期阶段往往会发生一些反复状况,在你完全解决共同承担的事项前,要很好地回答这些问题,可能需要回溯到团队的目标、投入更多精力在信任的建立上以及回顾最初的目的。
1、成功的关键信号:
¨ 岗位分派好
¨ 资源分配好
¨ 决定已下好
2、当团队卡在阶段4,成员的状态是:
¨ 依赖性/抗拒性
¨ 无关紧要的较量
3、视觉工具:
¨ 共识决策系列图形
¨ 记点投票
¨ 投资组合图
¨ 责任表制作---RASI图表
实施包括把工作按时间排程和排序,关键的问题是“谁负责做什么?何时与何地?“一张可视化的日程、战略或流程可以把团队解放出来,更有信心地做出 行动。如果只有共同承担却没有清楚的前进路径、冲突与困扰就会出现。
1、成功的关键信号:
¨ 清晰的流程
¨ 一致性
¨ 有纪律的执行
2、当团队卡在阶段5,成员的状态是:
¨ 冲突、不一致和错过期限
3、视觉工具:
¨ 大型视觉行动计划图
¨ 甘特图
¨ 进度图
¨ 目标总结图
当团队可以驾驭它的流程,并开始I体验到他们既可以改变又可以完成目标的能力,高效就是一种“哇啦”的状态,你可以感觉到它的发生,并观察它的效果,却不一定可以控制它。当团队的信任感很高并每个人都能驾驭他的岗位时,团队会达到一种“顺流的状态”,在一种高效的状态下,各种界限和个人的限制都软化了,所有的事情都水到渠成,每个人都像整体的一份子一样活动。
1、成功的关键信号:
¨ 自发性的互动
¨ 协同
¨ 超越性的成绩
2、当团队卡在阶段6,成员的状态是:
¨ 负荷过重与不融洽
3、视觉工具:
¨ 会议评估图
¨ 优势/弱势审查图
¨ 团队绩效智慧图
¨ 团队绩效进展回顾图
(七)阶段七:更新----为什么要继续
经过一段时间后,当初把你的团队推动起来的条件会发生变化。高效的要求很高的,如果人们问到“我们为什么要继续”的时候,千万不要惊讶,这个关键的问题提醒我们高效是一种持续的过程,必须被更新,回到阶段1重新评估这项工作是否有需要、值得,以及与大家个人的价值观和理念吻合。花时间在更新上,可以让你的团队回溯它的意义与目的,回复每个人继续前进的决心,而且大家可以分享自己从工作中获得的教训与体会,建立一套最佳实践的资料库,留个这个或者其他团队在下一次旅程中使用。
1、成功的关键信号:
¨ 获得肯定与庆祝
¨ 精通于变革
¨ 持久的力量
2、当团队卡在阶段7,成员的状态是:
¨ 沉闷与消耗殆尽
3、视觉工具:
¨ 再次振作图
¨ 回顾成功图
¨ 团队效能指标图
¨ “回巢”聚会
课程总结:领导发展行动计划图
附件:课程中的图形工具示范
价值主张: