翟光明《 汽车制造业生产计划（MPS）与库存控制操作实务》课程大纲


汽车制造业生产计划（MPS）与


操作实务

培训目的：

目前汽车制造业面临全球金融危机，客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快，BOM更改频繁、销售预测不准，产能限制，导致生产计划频繁变动、物料计划不准，供应商供货不及时或不配套，不是物料积压，就是缺货；插单过多，导致过多的生产切换，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、案例分析、视频共享和互动游戏，使学员获得以下收获：了解国内外汽车制造业生产计划与物料控制的最新方法和成功经验，掌握生产计划、物料计划与在制品库存控制的方法，掌握仓储物流规划与高效配送运作方式，从根本上解决生产计划与销售、采购及物流等部门协调不良及信息沟通不畅、库存居高不下的问题，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。

培训对象：汽车制造企业PMC、制造、物流仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。

培训时间：2天（12小时）

培训内容

第一部分 如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键

一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。

二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。

案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训

三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系

1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题

2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析

3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。

案例分析：东风康明斯汽车发动机通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例

四、生产计划与物料控制业务操作程序分析

案例分析：上海制动系统销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析

 

第二部分 销售计划、生产计划与出货计划的协调

一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题

二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识

⒈     批量客户化生产的内涵

⒉     销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案

⒊     设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始

⒋     PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本

☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析

三、如何搞好产销协调与订单处理

1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措

2、有效的产销链接方式

3、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期

案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。

四、紧急订单的处理

1、如何确定紧急订单接受范围

2、不可处理紧急订单应对技巧

3、可处理紧急订单应对技巧

视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例

五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧

第三部分 主生产计划（MPS）与生产作业计划

一、生产计划的基础数据分析及测定

1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定

2、制程、余力计划标准涉及的作业

3、产能和负荷基准确定/案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析

案例分析：某电子企业制度工时/调整工时/工夹具故障/质量故障/待料/设备故障/时间开动时间/设备利用率/剩余时间/工时利用率的测定

4、材料零件的计划标准设及的BOM、生产批量、产出率

5、日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量

视频案例分析：东风日产汽车采用装配件配套、排序配送上线，减少生产辅助工时，提高生产效率成功案例分析

6、库存计划标准涉及的安全库存、最高最低库存、订购周期、订购点、最小订购批量的确定

二、生产计划编排

1、3-6个月的生产计划内容、依据及要求

2、月份生产计划内容、依据及要求

视频访谈案例分析：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析

3、生产计划量的确定（计算公式及应用）

三、生产日程计划制定

1、从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架；

2、作业计划实施的八大步骤

3、实施作业计划应克服五大瓶颈

案例分析：某汽车制造企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。

四、生产异常对策与过程控制

1生产异常的原因探讨

2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施

案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。

五、如何实施拉动式生产方式

1、推动式和拉动式生产方式的概念

视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析

2、推动式和拉动式生产方式适合的不同情况

3、拉动式生产的运作原理

PMC咨询视频案例分析：上海大众动力总成“推行看板拉动生产和物流运作”咨询项目案例分析。

4、生产计划控制有效方法——看板管理

l 工序间利用看板拉动生产的方法

l 工序拉动仓库物料配送的看板运用方法

5、 看板种类与使用方法案例：上海大众、广本发动机、广州日产利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析

六、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)

案例分析：一汽大众“FIS系统”排序生产系统，实施供应商排序供货案例分析

第四部分 物料计划（MRP）与库存控制

一、物料管理三大精髓及三大业务流程

二、ERP系统的规范运作（案例分析）

1、 ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题

案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析

2、 ERP实施的方式、障碍及解决方案

案例分析：安徽滁州博西华制冷利用ERP扣料功能，严格跟踪和控制物料库存成功操作方法

三、如何制定物料需求计划

1、如何制定年物料需求计划

2、月、周需求计划的制定方法

3、长周期（进口物料）需求计划制定方法

案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析

四、库存控制四种实用操作方法

1、ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量

2、定量控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额

l 防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置

l 防止需求突然增加环境下的安全库存设置

案例分析：上海大众汽车发动机如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例

3、定期控制法；如何制定月或跨月度进货量

案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析

五、如何加快库存周转

1、库存周转率的概念

2、库存周转率的计算方法

3、加快库存周转的五大途径

案例分析：长安汽车实行物流外包，缩短物流周转期的成功案例分析

第五部分 物料跟催业务与交期管控

一、采购订单业务协调

1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？

2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划

3、如何应对部分供应商不配合的问题

视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析

二、如何确定合理的采购批量

1、如何根据生产需求特点、物料价值、体积、重量、运输距离及供应商供货方式确定采购批量

2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍

三、如何强化物料跟催力度，确保物料供应

1、物料短缺八大原因分析；

2、物料短缺七种预防对策；

3、确保供应商准时交货的七个关键；

4、供应商准时交期管理十种方法；

5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业

视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。

四、物料跟催与交期管理拓展游戏——啤酒游戏

（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）

啤酒游戏的收获：

l 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。

l 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程

l 掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响

l 掌握库存与缺货成本的计算方法

l 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质

l 库存控制业绩分析与评价

案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存

 第六部分 仓储物流规划与高效的物料配送

一、为什么要实行配送制

（一）领料制与、发料制的六大弊病

（二）物料配送的五大优越性

二、高效物料配送必须解决的具体问题

1、如何打破部门界限， 实现仓储、配送及产线物料管理一体化（仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理）

视频案例：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。

2、如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位于分工/3、如何处理好物流部门与车间的关系

案例分析：三一重机实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍

三、如何制定仓储物流规划

（1）集中储存区域、分装作用区域（缓冲区）功能及库存量设定标准

视频案例分析：长安铃木物料仓储区域、缓冲区及线边物料配送规划案例分析

（2）工位器具和料箱设计与规划

视频、照片案例分析：上海大众、上海通用、日本日产汽车、大众汽车发动机等供应器具设计、管理案例分析

（3）如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力

（4）一体化配送方式下如何解决缺料问题

案例分析：某汽车发动制造企业杜绝部分一线工人掩盖废次品率，导致物料消耗增加的经验介绍

四、JIT物料与非JIT物料分类管理

1、 JIT物料的概念及物流运作程序

l 供应商JIT物料到货与生产计划衔接/分装作业与生产进度衔接

视频案例分析：长安铃木汽车JIT物料配送的成功案例分析

2、非JIT物料的概念及物流运作程序

2、开架（超市）物料的概念及其管理要求

案例分析：厦门ABB对标准件、低值物料实行超市开架式管理的成功案例分析

3、VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求

五、物料配送的具体运作

1、拣货与备货作业

（1）如何根据工单确定拣货方式

（2）快速拣货的三种方法及其适用情况

视频分析：日产汽车采用电子标签拣货大幅提高拣货效率和准确率视频共享

（3）如何防止拣货差错

视频分析：某企业为及时发现拣货差错或避免客户货物纠纷，包装前进行扫描点数、喷码及现场录像

2、配送的方式及其运作

（1）计划配送运作

视频案例分析：某空调企业实行三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。

（2）看板配送运作

视频案例分析：《日本日产汽车看板管理》视频

（3）电子标签看板配送运作

视频案例分析：翟光明负责开发的上海市教委项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例

（4）ERP拉动供应商JIT配送运作

视频案例：某著企业配送中心分拣、分装、退货操作视频共享。

【赠送电子附件】：

某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》《工位器具管理办法》，赴日考察视频：《丰田汽车精益生产管理》、《日本日产汽车生产现场物流管理》、某企业《PMC咨询诊断报告》《上海大众物料仓储配送评审条例》

奖品：翟光明著作：《制造企业物料控制与仓储管理》10本