培训目的：
根据目前制造企业客户需求多变、技术更新快，销售预测不准导致生产计划频繁变动，物料计划不准，产能把握不准、不是物料积压，就是缺货，影响交货；插单过多，导致过多的生产切换，部分来料不配套，待料导致在制品积压，ERP系统信息不准、仓库帐物不符、物流作业效率不高，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、大量PMC咨询项目视频案例分析和需求预测与库存控制互动游戏，使学员获得以下收获：了解国内外制造业销售预测与MPS原理及库存管理的成功经验，掌握生产计划、库存控制、交期管理及配送物流规划的有效方法，从根本上解决生产计划与销售、采购及物流等部门协调，库存积压与缺货问题，降低生产运营成本。
培训对象：制造企业PMC、制造、采购、销售等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。
培训时间：2天（12小时）
培训内容
第一部分 如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键
一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。
二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。
案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训
三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系
1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析
3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。
案例分析：东风康明斯汽车发动机通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例
四、生产计划与物料控制业务操作程序分析
案例分析：上海制动系统销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析
第二部分 需求管理与销售预测
一、需求管理（Requirement management）知识
——需求管理的理念——用户需求决定了系统设计所要解决的问题，所要带来的结果
1、如何进行需求确认
2、如何建立建立需求状态
3、如何进行需求评审
4、如何对需求作出承诺
5、如何进行需求跟踪
6、如何进行需求变更控制
7、需求管理所要完成哪些任务
二、销售预测必须考虑的八大因素
三、 销售预测模型
1、经验判断法
2、专家会议法
3、加权平均指数法
4、移动加权指数法
案例分析：某企业对销售需求进行滚动预测的方法介绍
5、季节指数法
案例分析：某IT 企业利用历史数据指定销售计划的成功案例分析
第三部分 库存控制技术
一、库存的利弊分析
二、库存的结构、功能及产生原因分析
1、库存的结构、功能
案例分析：深圳移动对通用物资与专用物资、工程物资与维修备件、卡类分别控制的方法介绍
2、库存形成的十大原因分析
三、 物资库存控制
1、ABC库存控制法
案例分析：广州移动要求物流公司对A类物资实行“管供、管用、管节约”控制库存和降低物资消耗的成功案例分析和现场照片共享
2、 定量订购控制法——如何设置安全库存
（1）安全库存的设定与服务水平的关系
l 库存的服务水平模型
l 缺货概率、缺货次数与完成率
（2）安全库存设置方法
Ø 防止需求预测不准的安全库存设置方法
案例分析：某企业如何设置安全库存，解决销售预测不准的问题
Ø 防止供应商缺货的安全库存设置方法
案例分析：某企业根据供应商缺货情况设置安全库存的方法介绍
（3）如何设置订货点
订货点与供应商供货周期与需求量的关系
提高供应商供货服务水平对订货点降低的影响分析
（4）经济批量模型
Ø 无采购数量折扣的经济批量模型
Ø 有采购数量折扣的经济批量模型
3、 定期订购控制法
案例分析：上海尔卡特贝尔如何根据生产计划制定月度通用物资采购计划
第四部分 需求预测与库存控制拓展训练——啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
l 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
l 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程
l 掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
l 掌握库存与缺货成本的计算方法
l 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
l 库存控制业绩分析与评价
案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存
第五部分 销售与生产计划之协调
一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题
二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识
⒈ 批量客户化生产的内涵
⒉ 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案
⒊ 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始
⒋ PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本
☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析
三、如何搞好产销协调与订单处理
1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措
2、有效的产销链接方式
3、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期
案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。
四、紧急订单的处理
1、如何确定紧急订单接受范围/2、不可处理紧急订单应对技巧/3、可处理紧急订单应对技巧
视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例
五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧
一、生产计划的基础数据分析及测定
1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定
视频案例分析：东莞泰日升断料、打孔、加工、表面处理、装配等生产工序安排和工位布置现场诊断视频分析
2、制程、余力计划标准涉及的作业
视频案例分析：某企业工序间产能与负荷不匹配，导致部分工序在制品严重积压的视频分析
3、产能和负荷基准确定
案例分析：某企业制度工时/调整工时/工夹具故障/质量故障/待料/设备故障/时间开动时间/设备利用率/剩余时间/工时利用率的测定
4、材料零件的计划标准设及的BOM、生产批量、产出率
案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析
5、日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量
视频案例分析：东风日产汽车采用装配件配套、排序配送上线，减少生产辅助工时，提高生产效率成功案例分析
6、库存计划标准涉及的安全库存、最高最低库存、订购周期、订购点、最小订购批量的确定
案例分析：某企业因生产管理基础数据不完整或不准确，生产作业计划人员无法准确回复交期的教训分析。
二、主生产计划订立
1、3-6个月的生产计划内容、依据及要求
2、月份生产计划内容、依据及要求
PMC咨询项目视频访谈：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析
3、生产计划量的确定（计算公式及应用）
三、生产日程计划订立
1、从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架；
2、作业计划实施的八大步骤
3、实施作业计划应克服五大瓶颈
案例分析：某汽车制造企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。
四、生产异常对策与过程控制
1、交期延误的原因探讨
2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施
案例分析：上海阿尔卡特通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。
五、柔性生产计划于拉动式生产
1，丰田JIT生产方式的精髓
2、拉动式生产方式的概念
Ø 推动式和拉动式生产方式的概念
Ø 视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析
Ø 推动式和拉动式生产方式适合的不同情况
Ø 拉动式生产的运作原理
视频案例分析：PMC咨询视频案例分析：株洲电力机车“推行看板拉动生产和物流运作”咨询项目视频。
3、拉动式生产方式运作
Ø 如何确定生产节拍，实现产能均衡；
视频案例分析：康明斯汽车发动机实行“一物流”生产，有效控制在制品占用的成功视频案例
Ø 均衡化与JIT生产的顺序排程；
Ø 混流与排序生产；
案例分析：上海通用汽车混流装配运作案例分析
Ø 如何利用在制品定额控制生产进度
视频案例分析：西门子建立在制品定额，实行均衡化生产的现场指导视频介绍
六、生产计划控制有效方法——看板管理
看板管理原理与运作
l 工序间利用看板拉动生产的方法
l 工序拉动仓库物料配送的看板运用方法
看板种类与使用方法案例：上海大众、广本发动机、广州日产利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析
八、 生产进度控制与交货期管理
1. 生产进度管理
2. 什么是交货期
3. 如何缩短交货期
4. 什么是库存速度
5. 如何加快库存周转
6. 全过程库存控制与库存趋势分析
