具体来说，大家之所以认为绩效管理比较难，是因为企业在实施绩效中采取的措施存在以下几个误区：
一、 只考核基层，不考核中高层
我见过不少企业在做绩效的时候都是只考核基层，而不考核中高层，这是典型的“挑软柿子捏”。这些企业由于不懂绩效的真正逻辑，一开始都想试点，但在管理层试点有难度，所以就在员工层面进行试点。这种做法违背了绩效管理的宗旨，绩效管理的核心目的是为了实现企业的目标，既然是为了实现企业的目标，而企业目标的实现是企业自上而下的分解，不能仅仅靠基层员工来实现，所以仅仅考核基层员工无法支撑企业目标的实现。
仅仅在员工层面实施绩效，由于中高层没有绩效考核指标，他们就没有压力，没有压力在实施的过程中就会流于形式，最终导致绩效的破产。
二、只做绩效考核，不做绩效管理
绩效考核只是绩效管理的一个环节，完整的绩效管理至少由四个环节构成：绩效计划、绩效执行、绩效考核、结果应用。绩效考核也被称作是绩效评价，更直白的说就是绩效打分，绩效计划是制定绩效考核考什么内容，怎么评分，如果缺少了第一个环节即绩效计划，直接实施第三个环节绩效考核的话，管理层在进行绩效打分的时候就会没有规矩，只能根据自己的主观意愿来进行打分，这样必然有失偏颇。
三、为了考核而考核，指标制定很随意
不少企业只是为了考核而考核，在制定指标时随意性比较大，制定指标主要是根据自己的主管判断甚至是喜好来进行，这样的指标就没有企业战略指导意义，不能有效的支撑企业战略，对我们战略目标的达成就没有任何帮助。
四、高层不参与目标的制定
有一年我给一家央企子公司做绩效的管理咨询项目时，正好赶上他们在设计公司战略，按道理，公司的战略应该由公司的一把手亲自抓，由他带着大家一起制定目标，一起进行分解，一起讨论战略实施路径。但这家公司的战略交给了运营管理部的两名员工来制定，由这两名员工来规划公司未来五年、十年所能达成的目标，由他们俩来制定公司的战略实施路径。这就是拿战略当儿戏，严重的形式主义。企业的战略，企业目标的制定必须是一把手工程，必须由一把手带领大家一起分析一起讨论，企业未来的好坏很大程度上取决于一把手的战略思维。试想一下，假设二十年前万科没有王石的目标指引，联想没有柳传志的目标指引，海尔没有张瑞敏的目标指引，世界又会怎样？
五、打分标准不一致
大家在进行绩效考核的过程中，经常会对打分的标准有很大的歧义。假设冯涛老师对出版社的考核目标是截止2017年底绩效的新书要出版发行，最后由于某种原因，2018年1月才出版发行了，那这种应该怎么打分呢？出版社可能认为，就晚了一个月，不至于扣多少分，假设2017年12月31日前出版发行应该算100分的话，只晚了一个月，又没耽误多少事情，所以怎么着也应该98或者99吧，而我则觉得明明说好了12月31日前出版发行的，现在都过了一个月了，时间太长了，最多给80分，于是考核者和被考核者双方对晚了一个月这种结果应该打多少分就明显存在差异了，所以我们应该在做绩效计划的时候提前定好打分标准，比方说晚一天扣一分，早一天加一分，这样就不会为结果应该打多少分产生歧义了。
六、指标无法量化
大家在考核的过程中最大的烦恼莫过于指标量化了，如果指标无法量化，也容易产生打分歧义的问题。比方说态度这个指标，什么样的态度算好，什么样的态度算不好，很难统一。比方说您给下属就态度这项指标打分，您觉着下属工作马马虎虎，偶尔还会迟到，属于典型的态度不端正，所以应该扣些分，而该员工觉着尽管偶尔会有错，但领导交办的绝大多数工作都能按时完成，尽管偶尔迟到，但别人迟到的更多，这怎么能算态度不端正，这明明应该是优秀员工啊。所以如果指标无法量化，考核者和被考核者对最终结果的打分就会不一致。
管理大师彼得·德鲁克曾说过的一句经典的话叫做“管理就是要可衡量，能量化的尽量量化”，没错，我们在做绩效考核时一定要以量化指标为主，能量化的尽量量化，一开始如果想做到大家对考核指标没有歧义，最后就定一个原则“不能量化的就不要考核，只要考核的指标就尽量做到量化”，这就是我的要求。
其实，任何指标都可以量化，当然为了量化我们需要舍弃一些东西。
如果你能成功规避了上文中所有的误区，你的绩效管理体系就趋于成熟了。