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课程名称: 金井露精品课程《投资项目与风险管控》2-3天课纲 
课程热度: 286
课程时长: 2天12小时天
课程分类: 通用项目
有效期至: 长期有效
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     金井露精品课程《投资项目与风险管控》2-3天课纲 课程编号-001
课程价值
我根据美国项目管理协会PMBOK—2012项目管理标准,结合35年的企业经营和项目管理实战经验,独自开发的《投资项目与风险管控》等课程对您的价值:
1、掌握系统化的、高效能的项目风险管控的思维方式;
2、掌握项目风险管控的主要思路、方法、流程,计划、执行、控制与收结;
3、通过课堂分组实战训练,掌握项目风险管控的主要方法论、应用案例、图表、模版等工具,学员课后即可“学以致用,立竿见影”。  
课程特色
我在华为等企业内训、清华EMBA/MBA多年授课的评估均值95分以上、授课风格幽默实用:
 
因需施教,寓教于乐;学以致用,立竿见影。
 
课前调查、明确企业和学员培训需求,做到“三个三分之一”:
——1/3的时间提出解决问题的方法;
——1/3的时间模拟解决类似问题的案例;
——1/3的时间组织互动、沙盘训练和解决问题。
企业中高级管理人员、企业经理人、项目管理人员、各类EMBA/MBA班
 
第一模块 项目管理,风险管控(D1:上午)
--项目与项目管理管控要点
--幽默视频案例:李小龙怎样把复杂问题简单化?
--项目管理:百年企业管理的第三个里程碑
--互动练习:分组、选举项目经理,讨论问题
--案例分析:项目风险管控规划
--项目管理的五个过程组、流程整体优化方法
--项目管理涉及的无形资产、十大知识领域
--案例分析:IBM、华为的项目经理对项目风险管控的共识
--案例分析:企业项目风险管控的核心思想方法论图解 
--案例分析:任正非带领华为学习和运用项目风险管控
--案例分析:华为怎样通过做好项目风险管控来实现企业战略目标? 
--分组训练:写出导致XXX投资项目失败的主要风险原因: 
 
 
第二模块 项目准备,兴利除弊(D1:上午)
--视频案例:防止 “拍脑袋方式”的项目立项风险评估会议 
--案例分析:贯穿项目生命期的五段风险
--怎样防止立项过程中的风险?
--案例分析:编制项目可行性研究报告的五大要素
--孙子兵法:知己知彼,百战不殆
--图片案例分析:项目立项评估的三大要素
--怎样做好项目的市场需求分析?
--怎样做好项目的投资回报分析?
--怎样做好项目的技术可行分析?
--怎样做好项目的全程风险分析?
--案例分析:投资项目立项风险防范的“自我检查工具”
--案例分析:防止 “拍脑袋决策”的项目立项评估会议 
--视频案例:公开招聘“合格、全能的EPC总包项目经理” 
--讨论问题:项目经理的角色、责任与成败关键词
--IMB、华为选拔和培养国际化项目经理的主要方法
--项目经理的素质模型:智、信、仁、勇、严 
--项目经理知识结构的改进与调整
--项目经理怎样赢得干系人的支持?
--讨论:项目章程、要素、意义、作用?
--模板案例:怎样快速编制企业项目章程? 
--模板案例:怎样编制企业项目经理授权书?
--项目启动会议:统一目标、统一思想、统一行动
--工具与模板案例:从项目立项到启动会议自我检查模板
--华为案例分析:识别风险,先谋后动
--案例分析:【孙子兵法:火攻第十二】 
--案例分析:重大投资项目决策的五个步骤
--(1)成立重大投资项目 “立项决策小组” 
--(2)明确企业现状和重大投资项目市场定位 
--案例分析:对华为、联想的“20年战略跟踪对比” 
--(3)明确重大投资项目经营管理的努力方向 
--案例分析:华为放弃小灵通,将“3G”、“4G”进行到底!
 
--(4)明确重大投资项目经营管理的核心业务 
--案例分析:正泰电气的竞争战略业务分配矩阵
--(4)分组训练,分析本公司的核心投资项目 
--(5)“三只眼睛理论”与SWOT分析 
--分组训练:对“本公司重大投资项目”进行SWOT分析
 
第三模块 投资项目范围风险与管控(D1:下午)
--幽默视频案例:诸葛亮草船借箭与项目范围说明书
--编制项目范围基准计划的三大要素
--案例分析:怎样分析和定义项目范围风险?
--工具模板案例: 编制项目范围说明书标准表格
--视频案例:诸葛亮博望坡保卫战与《投资项目范围说明书》
--课堂分组训练: 结合企业实际问题,编制项目范围说明书 
--老子在《道德经》中关于“天下大事,必做于细”的哲理
--什么是项目工作、风险分解结构WBS、RBS? 
--编制工作、风险分解结构WBS、RBS的好处? 
--怎样编制工作、风险分解结构WBS、RBS(重点)? 
--组织编制WBS、RBS结构图法/列表法的思路和流程
--应用案例:怎样编制企业项目工作、风险分解结构WBS、RBS?
--应用案例:编制企业项目WBS、RBS分层分解的思路 
--应用案例:编制企业项目WBS、RBS强调项目生命期分解的思路 
--应用案例:编制企业项目WBS、RBS “工作包”的内涵与五大要素
--应用案例:怎样用“数位法”企业项目WBS、RBS进行系统的编码
--应用案例:怎样编制企业项目成本估算和预算?
--应用案例:怎样编制企业项目成本分解结构—ABS?
--应用案例:怎样编制企业项目组织和人员分工计划?
--应用案例:怎样编制企业项目组织分解结构计划—OBS?
--模板案例:企业某一个完整的项目WBS-ABS-OBS编制流程
--模板案例:企业某一个完整的项目WBS-ABS-OBS编制模板
--讨论与小结:项目范围计划文件与功能比较
--分组讨论:编制项目管理计划的核心思路与流程是什么?
--互动练习:编制项目工作分解结构WBS-ABS-OBS-5道练习题
--分组训练:结合实际工作编制项目管理计划WBS-ABS-OBS,有评估
 
第五模块 项目进度范围风险与管控(D2:上午)
--幽默图片案例:孙子兵法,兵贵神速
--案例分析:移动互联网时代的“快鱼吃慢鱼”
--怎样把企业项目风险简单问题流程化? 
--怎样制定项目进度风险管控计划:网络图、前导图
--案例分析:张瑞敏与海尔的“日事日毕,日清日高”
--定义项目活动与WBS的相似与区别?
--定义项目活动的三种工具:分解、更新与专家判断
--案例分析:“企业信息中心抢修预案”项目风险管控计划
--案例分析:“项目进度滚动式规划”的风险管控具体操作方法
--案例分析:“编制企业会议计划滚动式规划”的具体操作方法
--怎样用前导图表示进度活动之间的4种逻辑关系? 
--怎样绘制进度前导图——历史、现状和将来
--模板案例:怎样绘制进度前导图——国际绘图标准
--怎样绘制进度前导图——四种典型的工作单元排序法则
--第一,按“法律、合同的先后顺序”关系排序
--第二,按自然规律和专业的硬逻辑关系排序与风险管控
--第三,按组织“最佳实践”的软逻辑关系排序与风险管控
--第四,按“尽量并行、交叉”的高效原则排序与风险管控
--模板案例:按“尽量并行、交叉工作”的高效原则排序
--核心问题——绘制简单、高效流程图的秘诀? (D2:下午)
--怎样用“资源统计表法”估算活动所需资源?
--怎样用“资源分解结构法RBS”估算活动所需资源?
--视频案例:张艺谋奥运开幕式,必须服从流程! 
--什么是“项目进度关键路径”?
--什么是“项目进度关键活动”?
--什么是“项目进度关键路径法”?
--案例分析:怎样寻找“项目进度关键路径”?
--案例分析:怎样用“项目进度关键路径法”计算项目工期?
--课堂练习:请根据图例画出关键路径;注意工期风险管控T(天) 
 
--课堂练习:请根据图例画出流程定标;计算项目工期风险管控T(天) 
 
--第三个核心问题——怎样把流程问题再优化?
--案例分析:甘特与“甘特图”产生与作用
--模板案例:绘制“甘特图”的五个步骤
--案例分析:绘制“甘特图”过程中的团队沟通与会签
--怎样编制多用途甘特图,对于长时段坐标的处理方法
--项目时间计划里程碑图对风险管控的意义与作用? 
--怎样制定项目时间计划里程碑图、做好进度风险管控? 
--模板案例:里程碑图—表示可交付成果的完成时间点
--怎样用“甘特图/里程碑图”计划项目工期
--案例:企业项目管理中心项目网络图、风险管控
--案例:企业管理中心项目计划甘特图、风险管控
--案例:企业项目管理系统甘特图—时间轴上置法
--案例:企业项目管理系统甘特图—时间轴下置法
--标杆案例:怎样用编制项目高效流程图管控风险?
--标杆案例:怎样编制项目高效里程碑图管控风险?
--标杆案例:怎样编制项目高效甘特图管控风险?
--怎样用“WBS+OBS+OEC法”控制项目进度?
--怎样用“并行、交叉工作法” 管控项目进度风险?
--怎样用“关键路径法”管控项目进度风险?
--怎样用“双线甘特图法” 管控项目进度风险?
--模板案例:企业某一个完整的项目高效流程图计划
--模板案例:企业某一个完整的项目风险管控流程图编制模板
--分组实战训练:结合项目流程编制风险管控的流程图、里程碑图计划
--分组实战训练:结合项目流程编制风险管控的里程碑图与甘特图计划
 
第六模块 项目执行与风险管控(D3:上午)
--项目执行,成败关键——行重于言
--案例分析:某企业项目失败的风险管控
--视频案例:张艺谋“奥运开幕式”与执行过程风险管控
--案例研讨:某企业项目执行过程失败的深层原因分析
--案例研讨:跨部门沟通、协作干系企业的生存和发展
--分析总结:决定项目执行过程成败的六个关键要素? 
--怎样通过沟通、交流加强企业、项目的执行力! 
--项目团队的沟通与协作—缩短组织指挥链
--项目团队的沟通与协作—沟通激励时时有
--管理就是沟通,沟通,再沟通——杰克•韦尔奇
--视频案例:李云龙与王承柱的沟通 
--案例与分析:沟通的垃圾定律
--案例与分析:沟通的黄金定律
--案例与分析:沟通的白金定律
--案例与分析:项目生命期的六种沟通会议
--案例与分析:怎样组织召开项目里程碑会议?
--案例与分析:怎样组织召开项目风险管控会议?
--案例与分析:怎样组织召开项目月、周例会?
--案例与分析:怎样组织召开项目临时性会议?
--案例与分析:怎样组织召开项目风险应对会议?
--项目团队的沟通与协作风险—WBS+OBS+OEC执行模式 
--项目团队的沟通与协作风险—WBS+OBS+4T执行模式 
--华为的项目干系人识别、沟通、协作风险模板
--案例: 诚信、沟通、协作与华为人的执行力! 
--总结性案例:IBM投资项目风险的系统性应对办法 
--分组实战训练:结合实际工作编制企业XXX或者营销项目团队协作图
--分组沙盘模拟训练:结合工作实际课题编制项目高效关键路径图,点评
--分组沙盘模拟训练:结合工作实际课题编制项目高效甘特图,点评
--分组沙盘模拟训练:结合工作实际课题编制分析用鱼骨图预防质量问题,点评
 
第七模块:分组沙盘模拟训练、成果分享与点评(D3下午)
--分组,结合企业实际的课程总结汇报:
--1、编制项目范围风险管控说明书
--2、编制项目工作、风险分解结构WBS、RBS?
--3、编制项目预算工作、风险分解结构WBS、RBS?
--4、编制项目组织分工结构图OBS
--5、编制项目活动顺序前导式流程图、进度风险管控
--6、寻找项目的关键路径、计算项目工期、进度风险管控
--7、编制压缩和控制项目进度风险的对策和方案
--8、编制项目进度风险管控的甘特图、里程碑图
--8、各组编制沙盘训练结果图,由发言人汇报
--9、分组评估:老师对各组编制沙盘训练结果图进行评估,打分
--20分钟课程总结与考试
--课程总结和答疑