想象一下这种情况，你被雇来监督一个团队，这个团队中有超过1500名研究人员和科学家，其中绝大部分都是医学博士，所有人都为了一个共同目标而努力：寻找突破性的科学发现。这甚至会让马克.扎克伯克感到头疼。
这就是ChrisCzura所扮演的角色，他是Feinstein Institute for Medical Research（范因斯坦医疗研究所）的科学事务副总裁。该研究所被认为是北海岸LIJ医疗系统皇冠上的一颗明珠，也是这个国家最大的研究所之一，经营着18家医院，拥有超过50000名员工，在它的服务范围内服务着700万患者。
我联系了Czura，想要弄清楚他是如何让这些聪明人高效工作的。虽然他拥有博士学位，但是他并不是MBA，也没有接受过任何正式的管理培训。尽管他开始确实曾是一名汽车修理工，但是他正是这样学到了不同零件是如何协同工作的。
他采用了四种方法来管理那些比他聪明的人：
1.让他们学习共同语言。
Czura表示“我所在的机构中，大家的共同特征是我们都有着对科学的热情。在这里的每一个人都有一个共同的目标，管理团队中的大部分人都有这个领域的背景。”Czura能够利用共同的背景建立起一种每个人都可以在内部使用的共同语言。它能够创造共同的理解，减少了沟通的问题。然后他们可以决定如何向外界解释他们的研究成果。
2.较少关注智商，更多地关注协同智能。
Czura声称范因斯坦的秘方是协作。他解释说所有的招聘面试都侧重于工作风格和理念。他相信大家都清楚要么协作，要么走开。他们招募并且留住那些从本质上来说乐于协作的人，并且有着严格的“不要混蛋”的规则。他们以前甚至拒绝过非常出色的候选人，只是因为他们无法和同事和谐相处。
3.让他们说“我们”而不是“我”。
Czura指出，尊崇团队更胜于个人。在他们努力的每一件事情上，都试图引入“我们”的力量。他们甚至会举办迷你专题讨论会，将各个不同学科的医生和科学家聚集在一起以获取真正的进展。Czura指出很多科学家，特别是在分子生物学和生命科学领域的科学家可能从本质上来说就是反社会的，有可能激发冲突。Czura创造了一个开放的环境，鼓励提出问题并且鼓励建设性的冲突。
4.知道什么时候应该走开，什么时候应该出现。
Czura解释说在和聪明人打交道的时候，要创造一种环境，让聪明的人能够向其他聪明的人提出挑战性的问题，这一点很重要。要想做到这一点，你必须努力弄清楚桌子对面的人是怎么看的，他重视的是什么。但是在说完做完这一切之后，就是逐客令来到的时候，Czura表示他的职责就是要确保他们不被干扰。Czura表示最好是：“我们希望我们的员工能够专注于他们自己的专长，让每个人做自己最擅长的事情，我是这种观点最大的拥护者。商业或者管理人员就算盯着科学家的一举一动也无法弄出有意义的发现。给大家以智力上的自由，让他们能够按照自己的意志找到解决方案。我的职责是支持我们的科学家，确保他们得到了自己需要的东西，并且让这栋房子里面的商务和运营团队也明白这一点。最好大家都只按照自己独特的定位行事。”