课程大纲 （2天）
----优秀的部门经理是怎样炼成的
说明：该MTP课程只是选择了典型的六个模块，如果客户有需求，建议客户可以从如下模块中自由组合，两天不超过6个模块：
一、 一、课程背景：
1. 为什么中层管理者不够职业化，做事的结果难以让领导满意？
2. 为什么中层管理者自己做事很好，但带的团队却很一般？
3. 为什么有的团队活力四射，绩效优秀；有的团队却死气沉沉，绩效一般？
4. 为什么中层管理者做工作没有思路，总需要上级给出提示或方案？
5. 为什么中层管理者每天忙忙碌碌，下属也忙忙碌碌，没有效率？
6. 为什么有的中层管理者不知道如何激励员工，特别是新生代，甚至把激励等同于金钱，手段单一？
7. 为什么有的团队成员成长快，有的团队成员成长慢，如何培养员工？
二、 二、课程目标及收益：
1. 训练中层经理职业化管理，学习管理工具和方法
2. 学习角色认知、情境管理、工作沟通、团队建设、员工激励等管理技能；
3. 学习管理工具和方法如情境管理、RESPECT模型、松下先生辅导5步骤等；
4. 转变角色，重新定位，打造团队，做合格的职业经理人；
三、 三、授课特点
1. “实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求；
2. 2天内完成6大议题，14个案例分析题；
3. 协助中层经理把自己的经验变成方法论，核心是提升他们的管理思路以及方法，不仅仅只讲管理技巧；
4. 课程目标聚焦在能否可以马上应用到实际工作中，因此提高代入感是核心，通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，并将在管理过程中遇到的问题融入培训现场；
5. 关注课后的训练和跟进：
5.1 不仅关注2天以内的学习，而且营造2天以后的后期跟进意识；
5.2 加入答疑环节，以解决后续工作中的问题作为培训核心
四、 四、课程大纲：
一、 管理的认知—掌握核心理念，实现管理语言的统一化
本节：主要解决管理究竟是什么的问题，如定义、角色的转变等内容。
1、常见管理的三种定义
Ø 管人理事：该定义的不完整性
Ø 胡萝卜+大棒：该定义的不完整性
Ø 管理的5项职能：该定义的核心
2、哈佛大学管理的定义
Ø 案例分析：刘邦为什么能成功？
Ø 借力等于整合资源：资源整合的三大要求
Ø 三大核心:从管事转向管人、借力、科学
Ø 案例分析：为什么王经理没有得到升职？
Ø 案例演练：如何实现中层管理者角色的转变？
二、 情境管理—认清下属的状态，调整自我状态
本节：主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况，调整自己，采取合适的管理方式的问题。
1. 情境管理的起源
Ø 下属的状态决定上级的管理方式
Ø 意愿和能力两个维度
Ø 能力：完成任务的知识与技能
Ø 意愿：部属意愿、动机与信心
2. 下属的四种状态R1、R2、R3、R4
3. 领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4
Ø 实现员工差异化领导
Ø 领导方式与员工现状匹配：匹配关系、权变调整
Ø 演练：为什么王工的升职不成功？
Ø 演练：在实际工作中我们该如何使用情境管理？
三、 下属辅导—下属的成长既是领导力的要求 也是团队发展的要求
本节：主要解决上级怎么在工作中辅导下属，提升他们的能力问题。在教中学，在学中做，做后总结，从而帮助员工提升能力。
1. 辅导的定义
Ø 辅导的概念
Ø 教育、培训、辅导、教练的区别
2. 松下先生教人5个步骤
Ø 人获得知识的5个方法
Ø 松下先生的教人5个步骤的核心
Ø 演练：如何识别5个步骤中核心步骤？
Ø 演练：刘经理为什么能成功？
Ø 该销售总监做了什么，才使得下属成长很快？
Ø 辅导可以随时随地的进行
3. 演练：如何根据组织目标，制定一份完整的辅导计划？
4. 教练的概念
Ø 什么教练的GROW模型
Ø GROW模型在绩效沟通中的应用
四、 沟通—认知他人，实现同理心沟通，赢得认可
本节：主要解决在工作中如何理清路和方法，实现向上、对下、平级的完美沟通等。
1. 沟通的概念
Ø 沟通的定义
Ø 沟通的核心是：共情、同理心
Ø 同理心的三个要求
Ø 沟通中的倾听误区
Ø 案例：这种设计为什么难以赢得消费者？
Ø 演练：该人力资源经理该如何说服员工去国外工作？
2. 工作沟通
3.1关于和上级的沟通
Ø 练习：李小姐犯了什么错误？
3.2如何进行跨部门沟通？
Ø 跨部门沟通的6个秘籍
Ø 演练：他们犯了什么错误？
3.3如何向下属发布指令？
Ø 练习：王经理有什么问题？
Ø 批评下属的汉堡法则
Ø 演练：批评下属的其他注意点
五、 团队建设—整合资源，团队永远比个人重要
本节：主要解决如何实现从建立团队到打造团队的问题，最终团队致胜。
1. 团队的定义
Ø 团队由一群互补的人组成
Ø 团队和群体的区别
2. 团队建设的四个阶段
Ø 组合期、动荡期、稳定期、高产期
3. 团队领导的四个方式
Ø 命令式、辅导式、支持式授权式
Ø 案例分析：请问以下团队属于什么阶段？
4. 团队建设的方法
第一步：选择合适的人组建团队
Ø ·组建团队的互补原则
Ø 组建团队的5大互补要求
第二步：建立团队规则
Ø 团队目标
Ø 团队价值观
Ø 行为规范和奖惩机制
第三步：·营造团队氛围
Ø 建立信任
Ø 创建沟通渠道
Ø 传递正能量
第四步：关注个人发展
Ø 明确晋升规则
Ø 引入培训机制
Ø 良性竞争
第五步：修炼自身领导力
Ø 自我修炼和管理
Ø 反思
Ø 思想素质
5. 团队建设的冲突管理
Ø 冲突的定义
Ø 冲突的起源
Ø 冲突解决的四个方法：退让、妥协、竞争、共赢
Ø 案例分析：李经理该如何解决如下冲突？
Ø 演练：这个公司出了什么问题？
六、 员工激励---理解需求和人性，把激励融入到管理中
本节：主要解决管理者如何通过非物质手段去激励员工的问题。
1. 激励的心理学原理
2. 马斯洛的需求层次理论
l 马斯洛的需求层次理论
l 需求层次理论的假设
Ø 演练：17种措施分别隶属于哪种激励？
3. 赫茨伯格的双因素理论
Ø 保健和激励理论的定义
Ø 演练：为什么这家公司的激励出问题了？
4. 弗鲁莫的期望理论
Ø 演练：为什么不能随便给员工画饼？
5. 员工的六大激励原则
Ø 六大原则的来源
Ø 为什么需要结果导向？
Ø 为什么需要公平理论？
Ø 为什么需要有针对性？
Ø 案例分析：任经理的激励员工有什么问题？
