课程收益
了解“标杆现场”应具备的优质特征，并了解中国企业与一流企业在现场管理上的差距。
掌握跨部门改善团队共同合作解决现场问题的方法，并学会运用创标文化建设的工具打造出高凝聚力、高战斗力、高行动力的现场团队。
掌握快速培育现场人才的步骤和方法，并能够运用高效的激励方法使人才持续参与现场改善与现场创新。
了解“标杆现场”之标准化与目视化的管理技巧，并能够设计、制作、运用标准化与目视化的管理工具持续推动现场管理水平的提升。
运用系统的改善工具和方法排除现场浪费与不良，挑战零缺陷与零浪费。并能够掌握“标杆现场”的核心理念，营造全员改善文化，保障全员改善活动持续推动和提高。
授课时间：1天（6小时）
课程大纲
一：标杆管理之必要性：
何为“标杆”：母本、参照物、典型
对标的必要性：1：孔子之“见贤思齐”与“三省吾身”
2：现代企业标杆学习的案例：海尔、三星
3：海尔工段管理模式的拓展：
创新是企业发展的核心：1：工段长的创新：改善？
2：改善实施的主旨：借力？
3：借力是标杆学习的落地工具：
A:借力对象：行业、企业（上级、同级、下属）
B:借力手段：协作、沟通、观摩
C:借力内容：方法、工具、管理、
D:借力目标：比肩标杆、超越标杆
案例：标杆学习与管理及团队建设中，正确“疏通”“引导”员工的重要性？
（如何借力，在日常生产管理中，有哪些力可以借。怎样对待上级的想法和政策，如何正确引导员工，避免误导。）我个人认为，在借力方面可做为一个重点来讲。，应多举案例，举一些大家比较熟悉的案例，通俗易懂。
案例：企业、工段、班组标杆学习与借鉴成功的案例分享
二：标杆管理之推行与实施：
工段长标杆管理之“心态”：空杯？积极？正向思维？阳光？延展？
工段长标杆管理之“对标”：1：工段长的六大目标：
2：目标分解出的指标：
3：企业内部指标最好的团队（工段）：
4：同行业最优的指标：
工段长标杆管理之“路径”：1：调研分析标杆指标优秀的做法：
2：确定本工段的阶段性目标和最终目标：
3：明确制约指标完成的最短板和与标杆差距：
4：按照8D解决短板缩小差距，比肩标杆：
工段内标杆班组之“树立”：1：结果、数据：
2:案例、经验分享：
3：形成模式：
4：模式拓展：
工段内标杆个人之“树立”：1：典型与标杆：
2：模范与标杆：
3：日标杆与月标杆：
4：班前会标杆分享：
案例分享：1：小马是一个卓越的班组长吗？是一个先进个人吗？
2：这个班组是你学习的标杆吗？为什么？
工段标杆管理的内容：1：6S现场改善
2：QC质量控制
3：CM成本管理
4：LP精益生产
5：SM安全管理
6：TPM设备管理
7：ERP信息管理
8：MM士气管理
三：标杆管理延展性研讨：
1：互动习题：请列出本岗位目前指标的实际指标值、标准指标值、同行业最优指标值？
分析：差距？原因？对策？三部曲？
2：现场创新（群策群力、活性化、小改小革）的分类：管理？技术？工艺？设备？工装？
现场创新（群策群力、活性化、小改小革）的原则：
现场创新（群策群力、活性化、小改小革）的目的：
现场创新（群策群力、活性化、小改小革）的目标：
现场创新（群策群力、活性化、小改小革）的要求：
案例：替员工算账，为什么员工不买账？
是什么改革挽救了这个企业？工段长的启发？
3：如何理解指标记录是用来打破的？团队提升需要质的突破？
案例：没有最好只有更好？
现场是工段长的影子？改善是现场核心？
4：企业提供了平台，我们怎么办？
对标？探索？实验？反复？决心？信心？突破？
我们企业的当前目标是加速“打造世界炼铜标杆工厂”。
标杆管理的内容，不要当成一个管理体系统内容来讲。不能太枯燥，尽可能生动有趣，能引起大家的共鸣。我个人觉得，工段长做是最有力的执行阶层，承上启下，落实政策，推行工厂标杆政策。
工段长实实在在要做的事是，根据自身工艺性质，对标本行业的最好指标。所以讲课时，概念性的东西只要点到为止，更多应讲实施方面的。
如何对标最好指标是工段长要考虑的，是管理不如人家，设备不如人家，工艺上不如人家，技术不如人家等。要怎样云做，采取什么措施，是管理创新、技术创新，还是工艺创新。应告诉工段长如何利用手中的资源，大刀阔斧的去尝试，做试验，小改小革，在生产中不断摸索，不能摸墨守成规，老是觉得指标已经很不错了，不思进取。甚至有个别人认为指标干的太好了，来年厂里可能会定更高的考核，有思想顾率，所以缩手缩脚，不敢把指标搞的太好。
我们企业的工段长自主管理空间很大，只要有创新的技术想法，管理办法或者生产上的改造，在成本允许范围内车间主任都会让他们放手去干，成功了有成绩，没成功也不要紧，只当是一次试验而以，所以要多学知识，广开思路，大胆创新，多做实验，用数据说话。
我们的工段长80%是生产管理的工段长，但也技术工段长，设备工段长、综合管理的工段长。
多举案例。
课程二：工段长带兵之道
课程收益
明确自身的管理角色和工作职责；
掌握工段长的管理技巧；（管人是最大的难题，可多以案例来说明，突出技巧）
掌握班组人际沟通的道•法•术；
建立团队士气激励的理念和方法。
授课时间：1天（6小时）
课程大纲
一：工段长之角色定位
工段长为何称“零号首长”：
习题：工段长自我把脉练习？
工段长的专业能力和管理能力提升与复合型人才建设:
两手都要抓,两手都要硬:
工段长的职责与任务：1：管控五大职能和六大模块？（请具体一些）
计划？组织？指导？……
方针？流程？目标？计划？……
2：现场五大要素和六大目标？（请具体一些）
4M1E?
质量?成本?交期?安全?......
士气是你的目标吗?你该传递什么样的正能量？
3：必备八大意识和八大行为方式？（请具体一些）
目标意识?现场意识?......
结果导向?安全第一?注重细节?案例说话?见数见人?......
4：管理两大影响力和九大要素？
职位影响力?......
目的?时间?地点?5W3H1S?（请具体一些）
案例:你会是小明吗?小明作为一名工段长,存在什么问题?
互动：你会是一个吗？（我觉得这个好，特别是新工段长，如何解决这个问题）
不做三茫（盲、忙）工段长,该做好哪些工作?
习题：哪个工段长最称职？为什么？
二：工段长管理之“道与术”：
A：目标的制定：
目标的8大原则：
目标清单的建立：
互动练习：如何设定目标？如何进行目标的分解？
B： 计划的制定
计划之九要素：
计划的变动与调整：
互动练习：如何按照5W3H1S制订计划？
精细计划的典型表现形式：日清
日清清什么：
C：团队执行力
个人执行？
团队执行？
组织执行？
案例：某大型企业的案例分享？
D：激励的内涵
激励的分类：
激励机制的建立：
如何运用班前会实施班组日激励？
班会“7剑下天山”:
案例：工段长应掌握的激励技巧？
渔夫、蛇与青蛙之案例启示？
E：360沟通：
沟通的特征：
互动：如何进行对上、对下、横向的沟通？
工段长与班组长、车间主任、厂长的沟通技巧？
F：授权与放权：
什么是真正的授权：
如何授权？
战略在现场决胜在终端：
复审与控制在授权中的运用：
要指导不要领导，要控制不要命令：
G：SBU(自主管理与增值)的推行：（SBU的什么）
SBU：（战略事业单位）
根据本企业实际如何推行SBU：
SBU与无为而治：
案例：SBU推行表格展示
H:工段（班组）文化建设：
文化的定义与特征：
企业文化与班组文化：
案例：工段长如何建设基层团队文化？
文化建设的方法：
文化落地的手段：
I:时间管理:
工段长的时间分配:班前?班中?班后?
工作如何分清轻重缓急: 你列过工作清单吗?
“我很忙,没时间做这些”是借口:
“时间是海绵里的水”：
习题：对工段长的各项工作列出先后顺序？
J:问题解决能力:
现象与本质?
追根究底为什么?
脑力风暴与借力?
请进来与走出去?
解决三部曲?
案例:是什么原因导致问题发生?
1、 可涉及一些工段层面的安全管理。
2、 工段长管人，带兵是最关键的。
3、 工段的工作计划很关键，合理利用时间，怎样用好时间，工段长经常觉得时间不够用；
4、 培训对象是近三年提任的新工段长。
5、 培训内容能否再丰富一些。
6、 概念上东西可点到为止，我个人觉得还是多举案例，告诉工段长管理的有哪些盲区、有哪些缺陷、有哪些不足。举些反面个案鞭策人，举些正面个案激励人。
7、 能否多介绍些老师。
8、 也可涉及工段层面如保通过正能量为导向引导人。
9、 工段长一定要好学，全方位发展，争做复合型人才。
10、 工段长是领导、是管理者，更多做的是师傅、是导师，只有培养好班组长、培训好岗位上的员工，下属能力强了，很多事他们可以自行解决了，管理上、生产上、指标才能进步。你才有更多的精力搞技术，搞创新等等。
