一堂管理者视野的人才战略课
◆ 课程特点:
本课程是一堂从管理者角度思考并实施人才战略的经典实操课程，课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界 500 强的经历实操总结，对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联。课程涵盖超过 20 个以上业务场景、3 个以上大型案例分析、20 个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图，围绕“道、法、术、例”的逻辑展开，从顶层思考到工具落地，并现场进行个性化问题研讨，强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链。
课程对象：
企业中高层管理人员、关键业务管理者、人力资源管理者
组织收益：
从人才战略顶层设计到工具落地，完整打造一条企业人才战略的实操之路。
提高企业中高层管理者对人才战略实施的联动、以强大的人才战略支撑业务创新及战略落地。
打造战略级人才的识别、供给、培养全程逻辑，建设企业内部关键人才培养基地。
系统掌握“关键岗位、人才盘点、人才培养、激活组织、保留人才、人才与文化”六大关键技能
课程时间：
2 天（6 小时/天）
课程纲要：
第一单元：顶层思考——管理者对实施人才战略的重要思考
管理者的两项基本工作：业务战略+组织能力
关键价值链：市场趋势——企业战略——人才战略
典型案例：X 企业的战略选择与人才战略的抉择
课堂研讨 1：我所在的公司市场环境（三要素：行业发展、竞争对手、政策变化）
课堂研讨 2：应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才？
典型案例：人才战争、高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人
人才战略的基础：管理者对人才战略的关注
业务场景 1：所有对人的管理，必须基于一种战略性的思考
业务场景 2：对人的管理，是业务经理的重要工作
重要工具：人才战略下的管理者三大转变及管理要点
直入场景：五个人力资源管理的场景
价值提示：人才战略价值链与管理者对人才战略的规划与落地管理。
第二单元、落地工具——人才战略的关键技能罗盘
迈向未来的人才发展战略的三个关键词
人才供应链：数量与质量的问题
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关键岗位培养：关键管理岗位、核心专业岗位
培养基地：战略、运营、员工成长
TTSC：人才战略管理的业务链条
人才战略要回答的五大问题：挑战、需求、打造、激活、执行
六大关键技能：人才盘点、关键岗位、激活组织、保留人才、人才培养、企业文化
人才战略关键技能罗盘——市场趋势（行业发展、竞争对手、政策变化）
人才战略关键技能罗盘——公司战略（选跑道、选选手、选 KPI）
人才战略关键技能罗盘——外延技能（人才盘点、关键岗位、保留人才、培养人才）
人才战略关键技能罗盘——内涵技能（行业发展、竞争对手、政策变化）
课堂研讨：公司战略对人才的挑战（方向、类别、缺口）
战略眼光：如何看待关键岗位（立足现在、放眼未来）
典型分析：关键岗位打造逻辑之供给策略（高层管理、中层管理者）
重要结论：人才战略从制度、流程层面解决的是未来的问题
价值提示：围绕人才战略技能罗盘，做强企业人才战略实施能力。
第三单元：全盘掌握——TOP 模型，XX 公司业务裂变下的人才战略实施过程
“TOP”人才战略、立体化人才培养、人力资源由事务向人才经营的转型
背景分析：从千亿战略目标到人才挑战
课堂研讨 1：请为这家公司规划迈向千亿的人才战略，与老师现场分析
未来 3-5 年人力资源战略举措（由组织能力、人才需求、外部环境，到人才战略举措）
一张图看透 XX 公司的千亿人才战略（TOP 模型）
T（Talent）：明确分层分类人才标准，搭建人才培养和发展的机制
T1-关键岗位管理：定义和范畴（大区）、建立关键岗位人才库
关键岗位管理：关键岗位人才评估模式、潜力评估模型、评估结果应用（四个一批）
关键技能：人才盘点的全过程及多项关键能力
课堂研讨 2：人才盘点要“盘”哪些内容，需要卷入哪些人力、物力（流程）？
T2-招聘：外部招聘——百匠新人、新生季、社招
T3-人才交流：内部招聘及人才流动（纵向+横向）
T4-人才标准：素质模型、人才测评、任职资格标准
T5-企业大学（人才基地）：从人才挑战到立体化人才培养
T6-文化：一把手工程+全员践行
T7-员工关系：对员工要善
O（Organization）：组织能力诊断和组织管控架构梳理、各职能条线管控延伸
O1-岗位序列：明确员工职位发展路径
O2-编制优化：三大特征、四个一批
P（Performance）：提升绩效管理的有效性，建立符合未来 3-5 年人才战略的薪酬管理政策
P1-绩效管理：全员绩效管理及样板点建设
P2-薪酬管理：提升关键岗位薪酬竞争力
人才打造的整体逻辑（务实、落地）
课堂研讨 3：我们公司的“关键岗位”是哪几类，如何有效打造关键岗位？
五步法：界定、供给、识别、培养、评估
课堂研讨 4：总部的关键岗位和区域（业务单元）的关键岗位打造思路有什么不同？
价值提示：围绕 TOP 人才战略，思考本组织在人才盘点、关键岗位打造等环节的实操。
第四单元：IEA：人才盘点与人才梯队建设的关键思路与方法
人才盘点的关键目的：人才供应链（从摸清家底，到打造供应链）
以终为始：X 企业人才盘点工作组织过程（有哪几个要素比较重要）
关键岗位人才盘点主要工作内容 IEA 框架
I:关键岗位人才信息库建设——3+4
关键岗位人才信息库主要包括七大部分“3+4”
关键岗位人才信息库建设工作及模板
E：关键岗位人才评估——过去、现在、将来
关键岗位人才评估三大要素：过去、现在、未来
要素 1、关注过去：重点关注对过去业绩的回顾，当期任务和战略主题达成情况
业绩评估等级及应用说明
要素 2、关注现在：对任职者综合表现人岗匹配的评估
人岗匹配操作方式及关键模板
要素 3、关注未来：强调对人员未来发展潜力的评估与预测，着眼于人才与组织未来发展
关于潜力定义和特征（EIP :高能、重要、潜质）
潜力评估的“三高”和关键模板
A：关键岗位人才应用——人才梯队与继任计划
步骤一：将人才的业绩与潜力盘点情况分布在人才九宫图
步骤二：建议将人才九宫格中的各类人才，从两个方向考虑应用方式
方向 1、九宫格与培训与发展端的应用
方向 2、九宫格与继任计划端的应用（关键工具：人才继任图谱）
价值提示：规划人才梯队、识别企业人才荒、打造人才供应链
第五单元：人才培养——人才培养基地（企业大学）从战略到执行落地
人才培养基地的六大思考逻辑
课堂研讨：业务线对人才培养的挑战是什么？
培养基地（企业大学）要产生效果的五大关键引擎（挑战）
问题、均一、供应链、体系、成本
高管对人才培养的作用以及企业大学的建设实务
公司高管是人才培养的主力军（管理者人才培养触点罗盘）
讲师建设：知者为师、打造内部讲师平台生态圈
战训结合：“三位一体式”行动学习系统
物不一定以稀为贵：关于需求的悖论
价值提示：打造企业内部横跨业务链条、区域、职能部门的人才培养基地。
第六单元：激活组织——组织激活的七大引擎与留人技巧
聚焦关键能力：激活组织+保留人才
引擎 1、人才流动——TGM 人才毛利率（人为什么会走）
引擎 2、员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型
引擎 3、人岗匹配——关于薪酬与岗位匹配的人性思考
引擎 4、组织效率——从组织角度解决效率问题的两个维度
引擎 5、组织文化——管理的交易成本与组织文化
引擎 6、管理现实分析：关于不可替代性人才的分析
引擎 7、留人的终极奥秘：关于人才转移成本的分析
价值提示：以七大引擎做强组织内部活力，成为人才吸引、留用的核武器。
第七单元：反求诸己——现场企业及个人个性化问题答疑、解析
对人才战略实施落地的思考及风险案例分析
