一． 为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？
二． 为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？
三． 为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？
四． 为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？
五． 为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢?
。。。。。。
很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！
《流程管理体系建设与流程架构设计》
——带您跨入21世纪：流程型组织时代
“流程是组织最重要资产和核心竞争力，
却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，
然而它对战略执行结果具有决定性的影响！
流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”
一、 【背景】
实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！
如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。
二、 【课程特色】
Ø 互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）；
三、 【课程优势】
Ø 国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳；
Ø 国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力；
Ø 先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。
四、 【课程价值】
Ø 了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织
Ø 了解组织战略落地机制
Ø 理清流程、战略、指标和IT系统关系
Ø 区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系
Ø 掌握组织流程管理体系建设方法
Ø 认识21世纪流程型组织（精益流程管理）的价值
Ø 学习和掌握标准流程语言
Ø 理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系
Ø 帮助解决流程与指标的关系问题
Ø 掌握流程监控的方法和机制
Ø 了解组织价值链概念和流程层级
Ø 掌握端到端流程以及层级式流程概念
Ø 了解流程型组织特征、优势和适用的组织
Ø 了解流程型组织建设的总体规划
Ø 了解组织流程管理变革的注意事项
Ø 了解流程“人性化”的价值和意义
五、 【课程对象】
l 追求高成长的企业家和决策者
l 集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员
l 关注“战略&流程&绩效”的中层管理人员
l 致力于BPM领域发展的管理者
六、 【讲师】
刘新华——流程管理、变革管理与组织高绩效管理实战专家
东方思维 首席顾问
北京大学 客座教授
中国质量协会 BPM讲师
中国人力资源开发研究会 特聘讲师
中国交通运输协会 特聘专家
职业指南频道 特聘讲师
刘新华老师咨询或培训过的数百家客户包括（但不限于此）：
七、 【课程大纲】
1、 认识流程及流程管理价值
您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。
l 什么是流程
l 流程观念及带来的影响
l 流程与工作流的理解误区
l 流程与制度的理解误区
l 流程管理及价值
l 案例分享
2、 传统流程管理及与现代流程管理比较
您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做。。。。。。
l 流程管理理念
l 流程管理特征
l 流程管理发展阶段
l 与传统流程管理的比较
l 流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等
3、 流程管理实施的普遍问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？。。。。。。
l 流程管理实施问题及分析
l 流程与战略关系的脱节
l 流程与组织关系的混沌
l 流程与制度关系的混沌
l 流程与指标的脱离
l 流程缺少有效的监管
4、 流程设计与优化
您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？。。。。。。
l 业务流程描述
l 流程设计基础
l 流程的分析与诊断
l 流程设计的评价标准
l 流程的持续优化与改进
l 案例分享
实战演练：业务流程清单
5、 流程指标设计
您组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？。。。。。。
l SCOR模型介绍
l 流程指标设计维度
l 流程指标设计方法和步骤
l 流程指标设计案例介绍
l 流程指标设计练习和问题分析
l 案例分享
实战演练：流程指标设计
6、 流程架构体系设计
您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……
l 流程架构的概念
l 设计流程架构的意义和作用
l 建立基于战略的流程架构体系
l 流程架构体系的内涵和设计方法
l 世界知名企业的流程架构介绍
l 流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织的现状情况）
l 案例介绍
实战演练：价值链业务
7、 流程管理体系规划与实施
您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力？。。。。。。
l 流程管理体系的内涵
l 流程管理体系规划
l 流程管理体系实施方法论
l 流程审计和持续改进
l 案例分享
8、 流程管理体系的组织模式设计和监控
您组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？。。。。。。
l 流程管理组织模式建议
l 流程管理组织未来模式
l 流程管理的组织架构
l 流程管理体系的监控部门职能职责
l 国际知名企业的案例分享
9、 流程型组织建设
您的企业在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……
l 流程型组织概念
l 流程型组织特征及组织架构
l 流程型组织的建设步骤和方法
l 什么组织适合建设流程型组织
l 世界上第一家打造流程型组织的经典案例
10、 流程管理项目实施注意事项
l 流程管理变革应注意的事项
l 丰田汽车变革案例分享
打通组织脉络,让BPM在实践中前行！
通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！
