课程大纲
第一单元（Section I） 辅佐篇-如何有效辅佐上司
内容： (Contents)
你的上司是阅读型还是聆听型？是上午型还是下午型？忧虑型？挑剔型？他的需要是什么？他是否一样需要某种安全感？他能理解的业务范围是什么？这些问题是否已经成为你与上司相处中不断自觉思考的问题，或者你认为这些根本就不是问题？你是否常犯低估上司的错误？还是为给上司带来意外而沾站自喜？
本篇提供的辅佐上司之道将会成为你事业的新起点！
辅佐上司的八个原则
说服你的上司的必备步骤
了解上司风格的四个途径
如何推销建议给你的上司
案例研究：(Case Study)
拉里的抱怨
达成效果：（Result）
了解管理上司也是经理人的职责
提供与上司相处的技巧
第二单元（Section II） 共事篇----如何有效的与各部门经理人协作
内容： (Contents)
你是否已经意识到，同事之间的平行关系通常比上下级之间的关系更为重要？同事之间的沟通不良是结果，不是原因。沟通不良是人际关系不好的症状。
对于经理人而言，应当谨记的是，"对自己显而易见的事，对别人未必知悉。"而且，应该去问自己这样的问题，"我能够为组织带来什么贡献？我的工作需要其他什么部门的配合？别的部门需要我的什么配合才能完成工作？"，只有着眼于有效贡献，才能建立良好的人际关系。
建设性冲突和破坏性冲突的区别
有效沟通的四个法则
良好人际关系的四个要素
沟通及团队角色识别（分组培训游戏）
案例研究：(Case Study)
杰里的苦恼
达成效果：（Result）
认识同事间平行关系的重要性
改善与同事关系的实用技巧
第三单元（Section III） 激励篇----如何有效协助下属
内容： (Contents)
作为经理人，你是否对激励下属苦无良策？对待员工的绩效评估，你是否清楚它的目的？经理人在帮助下属取得绩效上扮演着至关重要的角色。对于经理人而言，"把正确的事情做对"是最高境界，所以作为上司有两方面的责任：引导部属做正确的事情；协助部属把事情做对。对经理人的定义之一就是"通过其他人来完成工作的人"。管理部属的关键在于工作绩效。而用人决策的秘诀则在于适才适所。
有效的激励理论以及激励策略
帮助部属达成绩效的具体问题
授权的程序
告诫的原则和技巧
关于激励的角色扮演活动
案例研究：(Case Study)
专制的后果
达成效果：（Result）
提供更有效地协助部属取得绩效的技巧
了解员工的成就感是激励的原动力
第四单元（Section IV） 规划篇--如何有效思考未来
内容： (Contents)
计划的作用在于：（1）思考部门目的和目标的一种训练方法；（2）授权，使员工能做出更大贡献；（3）部门的绩效评价工具和发展指南；（4）部门内外有效沟通的基础。
德鲁克著名的"三个问题"
事业理论
企业设立目标的八个关键领域
案例研究：(Case Study)
成功的小型跨国公司
达成效果：（Result）
规划的重要性-行动而不是预测
规划的途径
有系统地抛弃
第五单元（Section V） 决策篇----如何有效评估风险
内容： (Contents)
任何决策都带有风险，经理人的职责是仔细界定问题，限制风险的大小，以将风险降至最低。同时，经理人在做决策时，要考虑这是不是个偶然事件，如果不是，就必须为这些一般的、常会发生的事情制定政策，建立规范或原则，而不能继续以个案方式处理。
有效决策者的四个基本观念
有效决策过程的五大要素
边界条件的确立
企业是否应尽法律规定以外的社会责任
案例研讨：(Case Study)
成功的小型跨国公司
达成效果：（Result）
界定问题
订立边界条件
设计适当的方案
行动回馈
第六单元（Section VI） 组织篇----如何善用组织
内容： (Contents)
规则、程序和良好的礼节是使组织顺畅运作的润滑剂。然而没有一个组织能"照典操兵"。经理人应能分辨何时应遵守规定，何时能稍做弹性修正。德鲁克说："不要担心组织会限制你做什么，多花点时间想想组织能为你做些什么。"经理人的不快乐是由于注意升迁胜于成就。他们应该培养外在的兴趣，以作为专业发展失意挫折时的缓冲器。
如何使组织顺畅运作
组织成员该承担什么责任
组织不良的症状
案例研讨：(Case Study)
新任的出口部经理
达成效果：（Result）
如何成为一名优秀的员工
我在组织内能学到什么
我能在组织内贡献什么
