李伟老师《领导超越》国际版权课程大纲
【领导超越】国际版权课程
（《追求卓越》作者）
【领导超越】最早产生于1983 年，源自于詹姆斯•库泽斯和巴里•波斯纳的研究项目。他们想要了解当人们“处于最佳状态”下时会如何表现。然而前提条件是，要想了解这些最佳的行为表现并不一定要采访那些卓越企业中的明星人物。在研究中，他们的假设是从普通民众的卓越行为表现也能够找到成功的模式。
【詹姆斯·库泽斯】汤姆·彼得斯公司的荣誉退休主席，该公司是帮助组织使用领导力培训和解
决方案来创造一个新工作化环境的专业服务公司。
【巴里·波斯纳】 圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授詹姆斯被国际管理委员会提
名成为很有声望的威尔伯·麦克菲勒奖2001年的获奖者，这使得他们跻身
于肯·布兰佳、彼得·德鲁克、爱德华·戴明、汤姆·彼得斯、斯蒂芬·柯维等
大名鼎鼎的以前获得此项奖的人士之列。
【领导超越】的与众不同之处
1、【领导超越】是在充分调研和实践过程中产生的：
领导力方面的课程数不胜数，但都很短命。【领导超越】却经久不衰，因为它建立在调研的基础上。 —— 汤姆·彼得斯（《追求卓越》作者）
【领导超越】最早产生于1983 年，到了1987 年库泽斯和波斯纳已经进行了550 次这类调查，每次调查需要将近两个小时。在最初的研究中，他们调查了私人企业和公共部门的一些中、高层经理人。从那以后，他们扩大了研究领域，搜集了上千份额外案例。其调查领域扩展到了社区领导、学生领袖、教会领导、政府部门领导以及上百名非管理层人员。他们所采访的每一个人都讲述了至少一个有关领导力的故事。这些故事完全不同于教科书：不是有关策划、组织、员工、指导、控制等方面的、具有逻辑性的案例，而是有关充满活力的变革与大胆采取行动的故事。相关数据如下：
l 7万多个个人最佳行为
l 截至目前收集了25万个个人分数
l 收集了超过100万个观察者数据
l 超过4000个个人案例
l 35万个调查报告
l 每个人至少贡献一个故事
l 不是纸上谈兵
以上数据还在继续更新中
2、实战性强：
【领导超越】除了关注领导体制的完善、领导环境的匹配，领导者和追随者之间的互动关系外，更注重领导者个人能力的提高，通过国际上大量的成功案例讲述领导者必须要提高的五个行为。
3、拥有一套独特的领导力测评系统LPI：
【领导超越】课程源自于《领导力》书籍，现已在全球售出了100 多万册，翻译成了12 种语言，而课程其中LPI 则是世界上最为广泛运用的领导力测评工具之一。LPI是一种360度测评工具：通过自我测评和上级领导、直接下属、同事和其他测评。可以使被测评领导明确以下问题:
l 对自己在卓越领导的五个行为进行自我评价
l 了解在其他人心目中对自己领导能力的评价
l 明确自己在领导行为中的强项和弱项
l 有效制定行动计划
【领导超越】的重要原则
l 领导是每个人的事。
l 领导是一种关系。
l 领导力的提升，是一种自我发展。
l 领导能力是可以通过学习而获得的。
l 领导力的提升是一个永远没有终点的过程。
l 如果你的行为能够激励他人去寻找更多的梦想、吸取更多的知识、采取更多的行动、变得更有能力，那么你就是一位领导。
【领导超越】的预期效果
l 找到自己目前领导力的长处与短处
l 传播自己的基本价值观和理念
l 使自己的行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样
l 表达自己对未来的认识
l 激发他人与自己分享共同愿景
l 寻找机会发展壮大，并承担必要的风险
l 建立团结、合作与信任的氛围
l 增强他人成就卓越的能力
l 认可他人的才干与成就
l 学会领导力持续提升的方法、途径
l 将领导力的雾中习惯行为应用到实际工作中，以应对具体挑战
【领导超越】的核心内容
两位作者通过对卓越领导个人事迹的研究发现：能带领导其他人开辟出一条新路的人，他们经历了一条相似的路程。虽然每个人的事迹都很特别，但也存在着共同的行为模式。领导能力不完全取决于个人的人格魅力，它也是一种实践，把共同的实践提炼出来形成领导模型。通过案例分析和问卷调查，深入了解领导力的内在机制，作者发现卓越领导的个人事迹中存在着五种共同的行为：
以身作则 共启愿景
挑战现状 使众人行
激励人心
【领导超越】的课程大纲
课程时间：2天（12小时）
课程对象：中层管理干部（人数：50人以内）
课程收费：（建议标准）
—内训：×××元/2天（授课费）；另收【领越TM LPI 】360度测评和标准教材费500元/人
课程资料：领越TM LPI自我测评问卷（1份）；领越TM LPI观察者测评问卷（8～10份）；
领越TM LPI测评中文报告（1份）；领越®领导力教材（1套）；
领导力提升规划（1份）
课程大纲：
单元一：确认方向
1、欢迎学员
2、课程进行方式与目标介绍
3、个人最佳领导故事
4、卓越领导五种习惯性为
5、领越TM LPI（The Leadership Practices Innventory® ,LPI ）
6、学员LPI反馈讯息
7、各单元介绍
单元一：以身作则
1、行为介绍
2、受人尊敬的领导者特质
3、定义价值与承诺
4、信条
5、领导者如何以身作则
6、保持一致的行为与理念为他人做榜样
7、以身作则结束语
单元三：共启愿景
1、行为介绍
2、愿景介绍
3、展望美好及独特的未来
4、让愿景活起来
5、找到共同立场
6、明确你的未来愿景
7、共同愿景结束语
单元四：挑战现状
1、行为介绍
2、搜求并使用不同想法
3、一步一个脚印
4、冒险并从错误中学习
5、挑战现状结束语
单元五：使众人行
1、行为介绍
2、最有能力的时刻与最无能的时刻
3、增强他人能力的领导者做法
4、提升能力
5、尝试协作
6、使众人行结束语
单元六：激励人心
1、行为介绍
2、最有意义的认可活动
3、激励人心的7项原则
4、激励人心的领导者做法
5、讲诉激励人心的故事
6、激励人心结束语
单元七：使命
1、单元介绍
2、个人领导力培养目标
【领导超越】领导者五种行为说明
【以身作则】
“ 自己不能或不愿做的事，我从来不要求别人去做。”
—— 玛丽·戈德温
Radius
在组织的发展过程中，很多领导都认识到价值观的重要性。但往往在一个组织中，价值观都是领导的价值观，而不是每一个人的价值观，得不到大家的认同。自然也无法将价值观变成行动，这是一个困扰很多领导的问题。那么如何才能形成共同价值观，并且使价值观落地呢？
在【领导超越】第一个行为：以身作则中，非常好地解决了这个问题：首先明确什么是价值观，价值观就是决定该做什么和不该做什么，是组织处理一切事物的准则和底线。其次用明确自己的理念和找到自己的声音的方式统一组织的思想，让每一个人的价值观都融入到组织的价值观中去。最后应用【领导超越】特有的六个步骤使价值观落地，做到价值观不仅能够写在纸上、记在心里还能付诸于行动中，真正起到价值观的作用。
【共启愿景】
“提出事情的未来愿景，并清晰地描绘出这幅愿景图，让所有的人都能看得见、听得懂，这样的愿景能创造奇迹。”
—马克·阿坎吉洛 Hitachi Semiconductor America
一个企业没有愿景就像在雾中开车，既找不到方向，也限制了自己的发展速度。很多企业都有自己的愿景和梦想，但是什么样的愿景和梦想才是真正能够打动人心的呢？
在【领导超越】第二个行为：共启愿景中，课程通过采用大量的世界上知名企业的成功案例，认为一个能打动人心的愿景应包括五个方面的内容：理想、独特性、比喻、面向未来和共同利益。同时【领导超越】还能够用共启愿景的方式将组织每一个人的梦想都能够融入组织的梦想，从而感召所有人为共同愿景而奋斗。
【挑战现状】
“领导就是引导大家开阔眼界，不要仅仅局限在按部就班地完成本职工作之中，还要想方设法改进和挑战现状。”
——毛利·弗雷斯 Los Olivos妇女药品集团公司
每一个有远见的领导都不满足于现状，但如何才能够挑战现状并能够取得成功呢？
在【领导超越】第三个行为：挑战现状中，课程指出了一条明路：那就是通过探索创新的方式来猎寻变革、成长和发展的机会。【领导超越】教授大家创新的思路和方法，并且强调在这个过程中进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中吸取经验教训。书中有大量的案例分析，帮助领导迅速提高挑战现状的能力。
【使众人行】
“我可能不是最善解人意的人……但我知道如何让他人拥有自信”
——乔伊斯·克里夫德 Beth Israel 医院副院长
在企业发展过程中，特别是对于那些处于快速发展阶段的企业，往往出现人才断档的现象，尤其是员工无法跟上领导的步伐。如何让大家不掉队，跟上企业的发展又是摆在领导者面前的难题。
在【领导超越】第四个行为：使众人行中，有一个非常实用的工具，叫米哈依流，它通过将个人技能和工作挑战进行匹配，从而使员工能够如流，而对不入流的员工通过原因分析，采取相应的措施，也能够使其入流，从而实现使众人行。同时书中还强调了共同目标、信任、授权在使众人行的重要性。
【激励人心】
“不去赞扬和表扬员工，员工就会变得越来越无所谓。接着，你就会发现自己被踢出局了。”
——路安·苏利文 Wells Fargo 银行
对员工到底是应该多激励还是应该多批评？如何激励才能打动人心？激励没有效果怎么办？
在【领导超越】第五个行为：激励人心中，提出了神奇比率3：1，既正面的激励、表扬的频率应该是负面批评、指责的三倍，而我们很多领导都没有认识到这一点。那么什么样的激励才是真正有效的激励呢？【领导超越】中提出了激励的七条原则，使组织能够真正达到激励人心的目的。同时指出激励应包含两个方面；
通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。
通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。
【领导超越】其他参考文献（一）
中国九大商道企业家《领导力测评报告》发布
历时5个月、走访200家企业、对话130位商业领袖、涉及656位观察者、邀请领越TMLPI的发明人吉姆•库泽斯和巴里•波斯纳教授进行数据分析……
我们以如此执著的方式和态度，探究中国商业领袖的领导力现状与特点，及与美国和其他国家企业领导人的领导力水平差异。希望吉姆•库泽斯及巴里•波斯纳能够以其近30年提升领导力研究的经验，为中国商业领袖提高领导力、成为全球商业领导者，提供他们的建议。11月29日，在2007•中国企业竞争力年会分论坛——《决策中国：商道品鉴 对话世界》上发布了美国LPI领越领导力测评《中国九大商道 企业家领导力测评报告》。
发现中国企业家的领导风格:擅长“使众人行”，不善于“共启愿景”;领导力得分，南方公司不敌北方公司，女性不敌男性
巴里•波斯纳
调查时间：2007年7月～11月
调查机构：中国经营报社、约翰威立股份有限公司、北京世纪波文化发展有限公司
调查范围：全国近200家企业，包括大中型国有企业、民营企业（见表1）
评测工具：领越TMLPI领导力评测工具，其五项核心领导行为：
以身作则、使众人行、共启愿景、挑战现状、激励人心
发现1：擅长“使众人行”，不善于“共启愿景”
从统计上看，领导人对自己的评分与其观察者评分之间没有太大的差异（见表2）。
对比以上的数据与美国领导人样本数据，可以发现，除了“使众人行”这一项以外，其他所有的领导力行为都比美国的样本分值要高。但这并不意味着一个国家的企业领导人比另一个国家的要好，只是说明目前收集到的中国企业领导人样本，在其平均值上超过了美国的企业领导人。
在美国，观察者所给出的平均评分，都比自评者自己给出的平均评分要高，而在中国目前的样本中，两者几乎没有差距。这样情况可以认为是一种比较好的结果。美国之所以出现差距，可能与目前美国与中国所采集样本数量之间的差距有关（目前美国的样本为26万人，本次分析的中国样本量为656人）。
我们通过数据可以看到，在中国“使众人行”的分值最高，而“共启愿景”的分值最低。这样的排列顺序，中国与美国是没有区别的，一般我们也发现在领导力方面最频繁的行为就是“使众人行”，而最少的行为就是“共启愿景”。这也说明这样的差异其实与国家、文化或者历史都没有关系。
不过，这样的结果，也开始让我们考虑是否组织的标准化造成了对人的行为的最大的影响。也就是说，不管是在中国还是在美国，不管高矮胖瘦，目前企业高层主要还是行使了经理人的行为，而不是作为领导人或者领袖。
发现2：领导力，与人的出生地无关，但与公司位置相关
从统计上看，出生在南方的企业领导人与出生在北方的企业领导人相比，其领导力没有太大的差异。
难道大家认为出生在中国南方和北方的企业领导人会有什么不一样吗？以我的经验来看，我所接触过的出生于上海的企业领导人与出生于北京的企业领导人，的确在领导力上有不同之处，但我认为这更多的是与他们所处的经济环境有关，而不是与他们个人的出生地有关。
出生地不会影响一个人的领导力，那公司的位置是否对领导力有影响呢？从采集的样本看，南方公司的企业领导人在5种领导力行为上的得分，都比北方公司的企业领导人要低（见表3）。
我不能对此发表评论，这是因为我并不赞同中国南方和北方有差别。我们的确发现了美国和其他国家和地区之间领导人的领导力的“地区”差异，但这更多是因为他们所处的工业或者经济环境的地区差异不同而造成的。当然，我们也发现无论在什么地区，被评价为领导力最卓越的领导人中，参与了五项领导力行为——以身作则、使众人行、共启愿景、挑战现状、激励人心研修的人，比没有参与的人要多。
发现3：女性领导力行为少于男性
从采集的样本看，中国女性领导人在“以身作则”、“共启愿景”及“挑战现状”方面的领导力要低于男性领导人, 而在“使众人行”、“激励人心”方面的领导力要高于男性领导人（见表4）。
以美国的样本看，我们通常发现女性的五项领导力行为评分比男性同行要高，与中国样本所得到的结果有很大不同。
我只能推测，在中国可能是因为女性经理人从数量比例上来说比美国要少，所以中国的女性比她们的男性同行展示领导的机会要少，从而导致她们展示出的五项领导力行为比男性要少。
发现4：级别高的管理者更投入于领导力的5种习惯
从总体来看，卓越领导者5种体现领导力的行为的频率通常随着一个人在组织架构中职位的提高而增加。也就是说，高层经理比中层经理和基层经理更多地采用各种领导力行为。相应地，逐级往下，中层经理比基层经理更多地展现领导力5种习惯行为。
这个发现并不令人惊讶，因为人们通常认为，虽然领导力在每个层级都很重要，但它会随着一个人领导企业（或者是更多的下属）的实际责任增加而显著增强。尤其是“以身作则”和“共启愿景”是和高级别的管理职位相关的，这些组织中的正式职责包括为其他人树立榜样，并能够为组织描述出未来发展的愿景。“挑战现状”也是对高级别经理来说更具意义，而不是那些低级别经理，因为后者通常没有足够的资源，或者说在现有的位置上需要谨言慎行。
这种状况在美国的样本中也能看到。美国的高层经理比中层经理更投入于体现领导力的这5种习惯行为。相应地，中层经理比基层经理更多地展现这5种习惯行为。自然地，基层经理比普通员工在这5种领导力习惯行为上的表现要多。
我们也发现，在任何组织的层级上，那些身体力行、更频繁展现5种习惯行为的领导者，比那些同级别但是展现这些行为较少的领导人，在领导上更加有成效，并且所领导的组织拥有更多积极的成果和更高的员工绩效。
从我们的研究中也得知，领导人的年龄、教育水平、任职时间、公司规模等因素，并不会导致领导者实践领导力5种习惯行为的显著差异。
这是值得关注的结论。这说明不同的个人和组织因素并不会影响人们成为领导者，或实施领导行为。举例来说，大企业的领导者和小企业的领导者在行为上并无差异，年长的领导者和年纪较轻的领导者并无不同。
目前学术界的争论点在于，是组织里的所有人都可以展示领导力，还是只有某些职位上的人需要并具有领导力。我们的观点是：领导力是展示领导行为的过程，所有人都可以展示领导力，而与其在组织中是否具有领导职位或头衔无关。所有的领导者都是天生的，但卓越的领导者都是培养出来的。领导者的领导力是可以通过不断自觉地展示5项领导者习惯行为，逐步获得并提升的。
【领导超越】其他参考文献（二）
这是一个急流勇进的时代。商业环境已经发生了深刻的变化，而且这种变化还将在我们身边演变发展。今天的领导者如何才能成为明天的领导者，这是中国的
企业管理者不得不面对的问题。 员工可能来自世界各国，即便是在本地，他们也可能来自各自不同的部门。在这样的情况下，领导者如何才能把如此分散和不同的人团结起来？永恒变化的各种内部与外部的不确定性为领导者带来了更多的挑战：如何在飞速变化的时代保持前瞻性；在不可意料的情况下，怎样形成对未来愿景的看法，并号召大家向共同的目标奋进；怎样才能创造出一种有利于革新和冒险的环境；怎样才能铸造一支团结向上的团队；怎样才能在分享权力和信息的同时保持人们的可靠性……
正如领导力领域的权威、全球最畅销的《领导力》一书的著者巴里
-波斯纳与詹姆斯-库泽斯所言："领导应着眼于未来。领导者做出的最大的成就不能用今天的眼光来评判。领导者唯一的遗产是创造能经过时间的洗礼保留下来的有价值的制度，它关系到人们和组织的长期发展。"与以往任何时候相比，今天中国的领导者更需要对话世界。这不仅是全球竞争的需要，同时也是企业自身实现可持续性发展的必由之路。为此，在《中国经营报》主办、凯迪拉克全程赞助的《决策中国 对话世界》大型系列活动中，我们与西方领导力领域的顶级专家联手，应用
360 度领导力测评工具领越TM LPI，对中国商帮代表企业及企业家展开调查与访谈，并将于 11 月 -12 月发布中西方领导力测评报告。
本期封面文章，期望通过深度访谈揭示领导力的挑战，以及领导者如何通过实际行动创造一种氛围，让人们在此氛围下抓住极富挑战性的机会，把愿景化为现实，把障碍化为革新，把分裂化为团结。
开 篇 做个好教练 ——
专访领导力研究权威巴里-波斯纳（Barry Posner）
"这是一个崭新的环境。"巴里 .波斯纳，这位从上个世纪 80 年代即开始研究领导力的专家，在回顾他所经历过的领导力的发展阶段时这样说道。今天，领导的环境已发生了翻天覆地的变化。和任何时候相比，领导力都更具挑战性。在这个特殊的时代，挑战越来越多。经济全球化，更加突出的不确定性……和此前任何时候相比，我们现在更需要有人能抓住机会带领我们大家走向辉煌。今天，传统的奖惩、控制和审查制度已让位于革新、个性和鼓励。"我们需要更多的卓越领导人，我们比以前更需要他们。" "组织的成功越来越倚重于领导力的发展。领导力本身则变得越来越强调全球化。而同时，管理者需要在全球化的基础上，更关注本地化。领导者需要倡导创新，并且在团队创新的过程中给予有力的支持。管理者需要点燃追随者的信念，并且达到群策群力。如果在组织的每个层级都没有有力的领导者，那么公司很难获得最终的成功。我相信，所谓的领导者，并不是一个位子或者一个头衔。所以，如果远眺未来，我们可以看到，经理们将会承担越来越多的领导者的角色。同时，我们也会在更多的没有经理职位的人们身上，看到领导者的光辉。"巴里-波斯纳，这位领导力领域的权威，在初秋的上海，与《商学院》杂志记者共同探讨未来领导力的发展趋势。
在中国，市场发展越来越快速，而同时市场对于全球化和本地化的要求都在提高，一个老板不可能照顾到所有的事情。在这样的情况下，更要求每个人都有领导力
INTERVIEW BMR：《商学院》BMR：领导力是如何体现出来的？
Barry：我们中的每个人都在做事情，我们都希望把事情做得更好。其实，这就是一种领导力的态度。领导力就是一种"改善目前做法"的行为。领导者的做法就是相信自己的改变，领导者就是敢于迈出第一步的那个人。
领导力是一种技巧，所以每个人都有一些领导的技巧和能力。如果我们相信这一点，那么我们就可以给人们一些机会去改善他们的领导力，可以做我们从未曾做过的事情，做更多我们想做的事情。有时，他们可能会成功，有时也许他们需要更多的时间。而我们需要做的事情就是，给他们第二次、第三次机会，让他们学会领导力。帮助他们把任务分成细小的步骤，然后按每个步骤执行，都是一次对领导力的成功试探。不断地创新，不断地改善，就像是一个不断上升的螺旋，在一次又一次的改进中，人们的领导力得到了上升的发展。所以说，领导力的学习并不是一条笔直向上的直线，它更多的是一条螺旋上升的曲线。
BMR：但很多企业的创始人都遇到一个问题，就是不知道如何授权和扩张，所以很多民营企业无法迅速扩张，因为他们把所有的决策权都收集在一个人的手中。你如何看这个现象？
Barry：有句谚语说，如果你不让孩子犯错，孩子就不会长大。在很多企业中，创始人赋予下面人决策的权力。这种权力并非是发号施令，而是每个人对于自己的职位有着具体的责任，他们明白如果自己不做好这件事情，那么没有人能够让这个事情进行得更好。如果企业中的每个人只是需要报告自己所在职位的情况，那么就会出现，当他发现其他领域有问题的时候，也会视而不见，因为他认为自己没有决策和推进的权力，他会认为那是老板的事情。
在中国，市场发展越来越快速，而同时市场对于全球化和本地化的要求都在提高，一个老板不可能照顾到所有的事情。在这一情况下，每个人都应该有领导力，都应该对于自己的职责发挥作用。他们需要对事情的推进和发展负责，他们需要去支持团队中的人去推进事务。甚至在事情还远远未能成功的情况下，作为领导者也要无条件地支持他们。所以，我的建议是，放开手让下属犯错，但是尽量让所有的错只犯一次。一旦第二次犯同样的错误，那就意味着没有人从第一次错误中吸取教训。
我想在中国，也许这种观念还没有获得普遍的认可。因为在中国，人们倡导的学习方式不是通过经历和犯错去学习，而是通过书本来学习。但是问题在于，世界正在变得越来越善变而复杂，所有你能从书本中学到的都是过去的事情，而领导力要求人们具有前瞻性，能够看到未来发展的趋势。所以对于领导者来说，过去发生的错误，如何不让它在未来再次发生才是最重要的。
BMR：商业社会的迅速变迁，导致公司组织结构更为扁平，这是否会带来领导力的改变？
Barry：今天组织从金字塔结构向平面化转变，所以我们开始没有那么多的领导来管同一个人，但同时我们开始需要更多的领导者。为什么这样？因为我们有了更多不同地区的站点，作为领导者你不可能同时出现在每个站点，但每天你需要同时关注不同站点的运行情况。所以我们说，领导者可能人不在那里，心要在那里。如何做到心在那里？就是要分享你的愿景。不管你在上海、北京还是苏州，你都需要让每个分公司的人明白你的想法，明白你的价值取向，明白什么是正确的事情，什么是错误的事情。这就是合作的文化。我认为，中国的领导者需要注意这一点，就是让更多的人获得学习领导力的机会。
这是一个相互作用的事实，作为领人们为经理工作，但是他们与领导者交心，这就是东方人的挑战-怎样让人们在平常的工作中与你交心，互相促进导者就必定会有很多的追随者；同时拥有越多的追随者，就越需要更强的领导力。追随者与领导者一起发展，他们互相促进。所以对一个成功的领导者来说，他的追随者往往发展非常迅速，因为他们在不断地改变做事情的方法，总有机会把事情做得更好。在东方哲学中，领导是一种社会关系，领导力是一种个人关系。人们为经理工作，但是他们与领导者交心，这就是东方人的挑战——怎样让人们在平常的工作中与你交心，互相促进。
BMR：为什么领导力中，创造力如此重要？
Barry：你需要学会相信人们，你需要让人们有机会去做一些从未做过的事情，信任就是一种支持。你相信他们，并且让他们最终达到你所设定的目标。也许中间行进的道路并不是你往常走的那条路。所以，如果你总是沿着一条路不断地重复，不断地达到目标，那么最终的意义可能是，你可以写本书，告诉大家这条路怎么走。而如果你给予更多人机会，让他们选择通往目标的道路，你从来没有走过的路，那么创新的机会就到来了。
我们需要做的是去了解为什么我们在这里，我们想去哪里？别人的想法是否能够更好更快地到达目标？
BMR：在很多情况下，更多的人愿意守成而非创新，作为领导者该如何去做？
Barry：这与愿景是否共享有关。领导者是否相信他的员工，是否信任他们，他们的愿景是什么，这不是领导者一个人的想法，而是所有人共同拥有的想法。所以，事实上，回想自己的出发点和愿景非常重要，这就是为什么很多好公司在发展了数十年之后，依然要经常停下来，往后看看自己最初的想法。哪怕你的公司已经有百年的历史，你也需要不断地回溯最开始的那个故事，然后找到你们共同拥有的梦想。
BMR：如何做到这一点呢？
Barry：你将要花费很多的时间，你需要不断地谈话聊天，也许是花时间去一起旅游，或者午餐，或者讨论一些你们认为重要的事情。尤其是你们在做重要决定的时候，重要的不是你的决定是什么，而是你为什么要做这样的决定。给予他们你关于这个决定的愿景目标，所以很多领导者更像是教练。比如你做了一个决定，决定从 a 移到 b.如果你简单地通知下属这个决定，他们只会照着命令执行。而如果你在指令的同时告诉他们为什么要从 a 到 b，那么下次遇到同样的情况时，他们自动会做出这样的判断。并且当环境不断变化时，他们能够明白应该做出什么样的反应。对于领导者来说，最具有挑战性的事情实际上是，你要学会教导别人，学会告诉他们自己判断的原因和方式。有时，教导别人是通过对话和聊天，但有时是通过一些例子或者故事。
BMR：你曾经说，对于领导者而言，能力不重要，经验才是重要的，为什么这么说？
Barry：我相信，人可以被训练来做任何事情。你可以选择一个能力超群的人，也可以选择一个你认为有发展潜力的人，最终你可能选择的还是后者。因为只要一个人能够接受严苛的训练，懂得学习，他自然就会获得发展。所以更重要的是，他作为一个成员在那样的组织环境、人际关系中是否适合。可能更适合彼此关系的人更能担任这个职务。
BMR：为什么认为好的领导者可以改变世界？
Barry：领导者可以改变围绕我们的世界，你看过 Heros，他们改变了世界。他们可以改变数百万美元的生意，可以改变自己的邻居，可以改变住着的房子，他们可以让一朵花更大或者更美。领导者具有这方面的能力，并非是天赋，而是一种动力，只要你愿意踏出这一步。
BMR：往往这也是一种风险？
Barry：是的，学习和改变的过程是一种风险，这也是很多个人或者组织望而却步的原因。但是如果你不迈出这一步，你永远无法获得新的领导能力。
不管你身处何处，不管你的老板是谁，最为关键的是找出"突破点"是什么？他们让每个人认可自己的职位所应承担的责任，以期望组织能够因此运转得更好。不管组织的形式是什么，只要每个人都认可自己的职责，并且认为自己有责任把工作做到更好，那么整个组织的绩效就会上升。这就是创新发生的文化基础，创新就是做以前从未做过的事情，将人们引导出以往的盲区，更为清晰地接近目标。用不同于以往的方式来解决问题，这就是创新。创新与风险只有一线之隔。因为你要去做从未做过的事情，而且你需要证明这个方式能够达到最终的目标。这并不容易，如果容易，那就不是风险了；如果容易，那么所有的人都可以做到了。
所以，对于经理们来说，最难的事情是，是否能够保持安全。安全意味着没有风险，但同时可能也意味着你已经失职了。
当人们攀登山峰时，风险总是存在的。在攀登山峰的时候，你和你的合作伙伴是用绳子绑在一起的，你们一个一个串着往前走。为什么要这么做，是因为你和临近的人绑在一起可以达到减少风险的目的。这和领导者的作用是一样的，他需要减少整个团队的风险。而创新就是一个风险增加的行为。当然我们可以做很多预防措施，如果我们能够预知未来的情况，我们就能减少风险，如果我们能够掌握行进的规律，我们也能减少风险。
所以，对于领导者来说，保证安全的方式，并非我们什么都不做，那样什么都不会发生。而是在行进的过程中，为未来的风险做准备。我们将在未来几年做一件事情，那么从现在开始，我们就要培养领导者来为未来的挑战做准备。
领导者们无法看到未来，所以他们唯一能做的事情就是从现在开始投资，从现在开始为未来做好准备。对于很多公司来说，投入更多的精力在现在的员工身上，培养他们的领导力就是在为未来投资。
BMR：能否给我们介绍一下最近的研究发现？
Barry：在我的研究中，调查了 66000 人，从中国、欧洲、东亚到美国。我发现只要是符合"以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心"这五个标准（见下图）的管理者，其下属的忠诚度就会很高。
如果员工能够在经理身上越多看到这五个方面，他们在公司的时间就越长。如果管理者不具备这五点，那么其下属的离职率将是前者的四倍。
我还研究了排名前 100 位的美国公司，我发现排名后五位的公司的发展速度是前五位速度的
47%.为什么？原因在于员工不相信上级，那么他们就不卖力工作，他们就没有推动力，就不会产生好的业绩。
说到底，领导力就是一种人际关系。你为什么认定这个人是你的领导者、认定你要追随他，是因为你觉得领导者关心你，他希望你发展，他容忍你犯错，他愿意帮助你成长。这就是一种关系的成长。
对于公司而言，这样的领导者更多，那么一旦有一位离开，类似的价值观和理念仍然存在，人们仍然互相信任，认同彼此之间的关系，这就是那些好公司持续发展的原因。
巴里
-波斯纳领导力领域的权威，圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授。他和詹姆斯
-库泽斯被国际管理委员会提名成为威尔伯
-麦克菲勒奖（
Wilbur M. McFeely Award）
2001 年获奖者，这使得他们跻身于肯
-布兰佳、彼得
-德鲁克、爱德华
-戴明、李
-艾柯卡、汤姆
.彼得斯等大名鼎鼎的以前获得此奖项的人士之列。他与詹姆斯合著的全球最畅销的《领导力》一书，销售超过
100 万册。他们还开发了受到高度赞誉的
360 度的领导力
LPI 工具领越
TM LPI.自
1985 年领越？
LPI 第一次被使用以来，参与测评者超过
25 万人，观察者超过
100 万人，研究分析样本超过
10 万份，成为世界上被广泛使用的领导力评估工具之一。
卓越领导者五种习惯行为？
以身作则 ● 明确自己的理念，找到自己的声音。
● 使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样。
共启愿景 ● 展望未来，想象各种令人激动的可能。
● 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景而奋斗。
挑战现状 ● 通过探索创新的方式来猎寻变革、成长和发展的机会。
● 进行实验和冒险，不断地取得小小的成功，从错误中吸取教训。
使众人行 ● 通过强调共同目标和建立信任来促进合作。
● 通过分享权力和自主权来增强他人的实力。
激励人心 ● 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。
● 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。
