【师资简介】
任职经历：李老师Wilian：清华大学MBA，法国CNAM大学建筑学硕士，知名房地产工程、设计管理实战专家，中海、万科、建业三大标杆企业实战经验，法国FNSI建筑设计协会会员，中国地产联盟讲师会员，2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，曾经担任万科城市公司设计总监;中海集团工程管理中心高级经理。先后历任设计总监、项目总工，项目总经理，积累了丰富的实操管理经验，对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，全面系统掌握了万科、中海工程与成本管理精髓。做项目总经理多年，成功操作多个大型高品质住宅项目开发，现为某品牌地产公司高管，合伙人。全权负责区域公司的设计、工程、成本、营销工作，熟悉房地产开发公司各环节、流程，在项目设计、工程、成本等方面，积累了丰富的全流程实操管理经验。
公开课服务的地产百强企业：
万科、中海、绿地、恒大、碧桂园、富力、华润、保利、绿城、阳光城、凯德、招商、花样年、融信、海亮、和记黄埔、大华、特发、中信泰富、建业、鑫苑、中信、五矿、铁建、中天、中房、绿都…..
内训服务企业：绿地、保利、和记黄埔、天津富力、北科建集团、武汉中央商务区、绿都集团、洛阳城投·、特变集团、和谐集团、亳州建投、广东怡福集团、北京k2地产、河南国投集团 ……
授课风格：对房地产项目管理有独特理解和研究，并形成了个人风格。授课诙谐幽默，将高深的管理之道融入简单的事例中，理论性、实践性与趣味性结合，演绎通俗易懂，互动式教学，一切以实战，以落地为标准，以全面提升企业打造高品质项目管理的能力 。
【课程价值】
1、掌握房地产工程质量精细化管理体系的基本构成；
2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全过程实施控制的精髓；
3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；
4、提高项目工程管理的效率、风险及现场安全控制能力；
5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题处理。
6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板，复制运用到日常工程管理工作；
7、结合企业项目自身情况建立一套完整、切实可行的精细化工程管理方案；
8、强调白银微利时代工程管理的创新做法思考，全程、全员、全方位的协同管理思想。
【课程背景】
您是否在工程现场管理中经常处理与总、分包问题烦不胜烦？一些突发性事件处理，一着不慎便影响到全局计划？事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？计划不交圈，成本、质量、安全管理总是不能高度受控？面对业主维权意识的不断加强，随着网络传播媒介的日益发达，质量问题对开发商的影响越来越大，一不小心就可能对开发商的品牌形象，项目销售等带来灾难性的影响和巨大的经济损失！！
2015年4月15日恒大集团突然宣布，其在全国的住宅楼盘将实施“无理由退房”，此新闻一出引起业界轩然大波，可以说地产界将真正迎来你死我活的生存斗争。想活下来就需要对工程现场及质量管理提出更严苛的要求。品质至上、微利时代、高库存压力下 ，开发商与总分包单位的矛盾将会更加突出。本课程通过理论引导、经验总结，结合工程管理出现的各种疑难杂症及通病产生的原因，提出有针对性的解决方案，详解甲方与总分包矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。全程对接讲师亲自操作的项目案例，实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点，提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，把复杂的问题简单化，重点解决落地问题，以大视角来破除工程现场管理的谜局。
【授课对象】
房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等
【课程大纲】
第一讲： 项目工程现场 (初窥门径篇)
第二讲： 项目工程准备阶段 (登堂入室篇)
第三讲： 项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇)
第四讲： 项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇)
前言：简析房地产公司行业形势
1、白银时代房地产公司该如何“洗脑”？
2、万科的思考：新常态下万科的坚持是什么？
七嘴八舌：【天变了】互联网颠覆房地产？
【融三观】工程+设计+成本三观
【拼基础】房地产工程管理环境
【关键之路】品质优先+价值为王
房企转型蜕变之路：品质精工、管理精益、专业融合 、执道发展
1、房地产企业的发展要经历五大管理阶段
1）、专业融合-- “薪火传承”的重要性
2）、管理的前瞻化---标准化战略和标准化体系
A、产品标准化B、流程标准化C、合约标准化D、操作规范标准化
第一讲： 房地产项目工程现场
房地产项目工程管理核心要素--关键词：“四控、三管、一协调”
第一部分：什么是房地产项目现场管理？
1、房地产企业工程管理普遍面临的问题
1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；
2）如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是最合适？
3）供应商、施工单位的素质几乎决定了工程营造的品质；
4）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失，
5）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾
低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主
2、现场管理的秘诀3、现场管理面对困难与挑战
思考：1、如何将优秀的质量标准贯彻进工程营造的全程？
2、如何发挥施工现场管理人员的积极作用？
小结：房地产现场管理的最高境界---无为而治
第二部分、甲方外包工程管理现状分析
1、开发商外包管理的常见问题及其根源
2、甲方与工程承包商在项目中管理的差异
4、甲方计划与外包商执行的偏差和信息不对等
5、关于工程界面管理的确定
6、支付工程款与外包管理执行力关系
7、甲方变更、签证与外包管理关系处理
8、甲方风险管理与外包商风险承担的界定执行
9、监理公司的选择与管理
10、监控、激励外包商的原则与方法
11、总包商在项目中的责权利
思考：1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法
2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法
3、甲方、监理、总包三大责任主体关注点差异及江湖恩怨。
分享：万科集团总包单位与甲方指定分包单位的工程界面划分
话题1：房地产开发公司是否适合总承包？
话题2：房地产公司要建立怎样的项目管理模式
话题3：关于“多项目开发综合症”
分享：施工单位的“紧箍咒”---标准化合同范本及目录
合同范本：《万科建设工程施工总包合同》《建设工程施工监理合同》《专业工程项目交付验收实施细则》
结论：1、没有质量的扩大规模是一条不归路。
2、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提。
注：房地产开发的运作是一个开放的系统，开发商在其中处于核心地位，联系着产业链的上下游，并直接面对最终客户，其“资源整合者”的角色无可替代。
第二讲： 项目工程准备阶段
第一节、开工前准备阶段管理---必须掌握的28大实施攻略
1、前置：工程管理的策划思想—先策后控
2、全程：工程管控与项目全生命周期紧密结合
3、落地：1）制定项目管理策划书 2）制定工程质量管理手册
分享：1、万科集团标杆工程管理策划指导体系
2、《万科城市花园项目管理策划书》
3、《中海地产工程质量管理手册》
4、万科、中海地产施工图审查要点
案例分享：营销示范区--总平面布置策划的前提
第三讲： 项目工程实施阶段
四大控制核心问题：进度、质量、成本与安全
第一节、 工程管理四大核心之一--进度计划管理
工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来，做到心中有数，同时也将各部门工作衔接起来，做到步调一致。
重点关注：项目里程碑节点及基准工期
1、项目总体计划编制 2、项目进度目标分解 3、工程管理进度控制
一级计划：公司2—3年的战略经营计划
二级计划：项目开发重要节点操作计划
三级计划：项目具体实施作业计划
讨论：1、关于3级进度计划的重要性 2、计划不力的主要原因分析
秘籍：进度计划控制三大法宝；进度管控的秘诀---方法（协同）、方法（要点）、再方法（交叉点）
第二节、 工程管理四大核心之二---质量管理
质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争，以及在才基础上的开发效率竞争，而非营销概念的竞争。
分享：工程施工过程管理技能最有效的16大环节
1、施工组织设计审查
2、承包商进场知会与交底
3、材料设备选型定版、部品封存
4、甲、乙供材料进场验收
5、施工质量样板引路
6、工程质量巡检制度
7、工序检查
8、要让问题可视化
9、监理管理
10、成品保护---极易忽略的要点（解决50%交付问题的有效方法）
11、实测实量
12、例会制度
13、工地开放日与景观示范区展示
14、室外管线综合设计
15、竣工验收备案
16、专业学习—-薪火传承
分享：万科三年质量梦—“两提一减，每天向前一小步”及八大考评步骤
案例：万科观感质量提升之路
1、案例展示--万科工程样板先行执行效果
2、案例展示--现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录
3、案例展示--各分部工程质量过程控制要点；观感部位质量验收要点
4、一些质量通病案例解析a混凝土通病防治；b渗漏点的关注与防治；c防水施工要点把控案例
5、案例分析—万科、中海项目主体施工通病案例解析
思考1、国标规范的“问题”---以终为始，规范只是事后验收，缺少实用节点，质量通病防不胜防。
思考2、设计图纸错漏碰太多，“边设计边施工”成常态，质量和进度如何确保？
思考3：如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控？
（1）综合、综合、再综合----解决“错漏碰”的根本性办法
（2）排版、排版、再排版----确保“精品工程“的捷径与办法
案例分享：我的精细化作品---精工品质、不负匠心不负卿.ppt
第三节、工程管理四大核心之三---成本管理
工程施工期间成本控制是公司经营最关心的，成本管理体系主要是通过项目定位、成本测算、限额设计、招标控制、合约管理、设计变更、现场签证等一系列环节进行控制，开源节流并用好资金是项目总经理的重要职责。
1、建立以目标为导向的成本管理体系； 2、建立项目全员、全过程成本控制管理体系
关注点：建立成本两轮审批机制、年初编制、年中回顾、年末调整3大版本
分享：1、万科项目实施阶段成本管理的三大纪律八项注意；2、中海工程成本控制管理15个关键细节
3、倡导：工程现场成本管理控制秘籍----“三个固化”：“月结制标准化实施表单”
分享1：价值创造---减少工程签证的四大经典总结
分享2：价值创造---设计变更及签证的管控要点解析
心得要诀：工程、设计、成本要充分换位思考，高效配合。
第四节、工程管理四大核心之四---安全管理
1、安全管理的在工程现场重要性
2、安全文明施工考核办法
案例：河北张家口市某小区在建的18层楼，因施工导致起火
分享：万科现场安全文明施工技术标准及考评表doc
第四讲： 项目工程交付、维修及项目后评估阶段 （选讲 ）
目前建筑市场情况，产品质量缺陷在所难免，客户维权意识加强也带来了巨大的维修压力，良好的投诉与维修处理作为工程管理工作的延伸，既可以提高客户满意度和对公司品牌的认知度，又能对工程管理的策划和过程管理提供有效的反馈信息。
第一：交付前分户验收督查督导---“一房三验”
1、 验收前的准备工作 2、 专项验收及竣工验收 3、 公司内部验收(附件)
4、 保修合同及保修担保(附件) 5、 物业接管验收的准备工作(附件)
实例分享：
1、交房时重点注意的30个重要问题 2、万科、龙湖地产交接验房标准化流程
第二：工程竣工交付后管理
1、物业接管验收准备会 2、物业接管验收
3、保修工作的组织、原则及管理 4、整改及收尾工作
第三、客户入住及客户服务管理
1、 入住前准备工作(附件) 2、 物业移交与入伙程序(附件)
3 、客户服务及投诉处理(附件) 4、客户入住也是一种经营活动
第四、关注客户体验
1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知；
2、交付阶段是项目管理的最后一道防线
案例：1、XX项目交房业主大规模维权事件分析
第五、项目后评估实施要点（前事不忘、后事之师）
Ø 1 、项目整体施工组织管理总结
Ø 2 、技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结
Ø 3 、合同执行情况及工程交付总结
分享：学习万科做好项目后评估.doc
思考：1、如何建立产品缺陷反馈手册？ 2、对比分析万科缺陷反馈优秀案例
第五讲：标杆地产工程质量经典项目效果赏析（选讲 ）
我们要学习最优秀的：
1、龙湖地产 2、万科地产 3、星河湾 4、绿城地产
核心思想：【三借】借势+借智+借力
价值点：打造高品质情景示范区重要性及五大原则
景观重要性：掏不掏钱看户型、买不买房看景观
分享：学习龙湖体验区景观成本价值赏析；我们要成为自己的NO.1
小结：先有正确的人、才有正确的事
第一、关于正确的人
1、选择正确的人（对内：团队）
话题1：项目团队稳定与协作的重要性 2、地产行业到底需要什么样的管理人员？
2、选择正确的人（对外：合作资源）
a\房地产内外部管理：内部管理靠流程；外部管理靠合同； b\如何建立良好的政府关系？
c\项目总经理如何创造良好的外部条件； d\打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍
分享：这些年万科是如何培养优秀人的？
价值观：结果导向---没有功劳就没有苦劳？
小结：没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。
第二、关于正确的事
什么是正确的事？1、满足客户要求 2、符合公司利益 3、具备项目条件
分享：建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。
最后：课程回顾总结及我的三个建议
